Проведение совещаний

Одна из основных задач ведущего собрание: привлечь факты, наиболее полно оценивающие состояние дел (ничто так не впечатляет, как точные цифровые данные, которые невозможно опровергнуть); постараться вовлечь присутствующих в обсуждение накопившихся проблем и в процесс принятия решения.

При проведении делового совещания очень важно контролировать его ход. Для этого руководителю следует соблюдать следующие принципы:

1. Оставаться на нейтральных позициях. Это положительно воздействует на эмоциональное состояние присутствующих.

2. Постоянно поддерживать разговор.

3. Немедленно принимать меры в случае возникновения эмоционального напряжения.

4. Выслушивать мнения всех оппонентов.

5. Нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое и к отклонениям от темы.

6. При необходимости уточнять сообщения отдельных участников: "Что именно вы имеете в виду?".

7. Чаще подводить промежуточные итоги, для того чтобы продемонстрировать участникам, что они уже близки к цели.

Если кто-либо из участников совещания испытывает непреодолимую тягу к спору, руководителю следует позволить группе опровергать утверждения спорщика. Излишне словоохотливых диспутантов необходимо тактично прерывать, не выслушивая их речи до конца, - как правило, пользы от таких выступлений немного. Если приходится иметь дело с человеком, который любит противоречить, нужно постараться признать и оценить его знания и опыт. Застенчивым участникам рекомендуется задавать несложные вопросы, укреплять их уверенность в своих силах. Если диспутант непрестанно задает вопросы, вместо того чтобы выступать с предложениями, его вопросы следует адресовать группе. Чтобы деловое совещание было плодотворным, председательствующий должен владеть техникой проведения дискуссий. Прежде всего, это означает наличие деликатности в отношениях диспутантов, а, следовательно, исключает использование таких средств аргументации своей точки зрения, как насмешки, прерывание оппонентов, резкие выпады в их адрес. Нужно особенно внимательно следить, чтобы деловой спор между участниками был определенным и имел временные границы, а также за тем, чтобы не допускать личных столкновений. Деловое совещание - один из самых ответственных видов деятельности руководителя и важный фактор, влияющий на организацию режима работы всего коллектива. Недостаточно подготовленные, а, значит, и плохо проведенные совещания, созываемые по каждому поводу, наносят большой вред, так как "пожирают" дорогостоящее время, отрывая людей от основной работы.

Известно, что 90% плодотворных идей возникает при обмене мнений и, по-видимому, этим объясняетчся распространенность такой коллективноой формы работы, как совещание.

Но массовый характер совещаний породил и свои проблемы. Главная - большие затраты времени на их проведение. Кроме того, можно утверждать,что совещание -один из самых дорогостоящих видов служебной деятельности. Недаром одна датская фирма изобрела так называемый эконометр. Он показывает общую стоимость того или иного заседания, исходя из количества присутствующих и их средней годовой зарплаты. Эконометр устонавливается в помещении, где проводится заседание. Его изготовители утверждают, что некоторые совещания стоят в три раза больше той экономии, которую можно получить в результате принятых на них решений.

Служебные отношения наряду с диалоговым общением включают различные формы группового обсуждения производственных,экономическич,научно-технических,политических и прочих проблем.В числе форм коллективного рассмотрения деловых ситуаций наиболее распространенными являются совещания и собрания.

Совещания и собрания различаются количеством участников.В первом случае их число меньше ,во-втором -больше.Если совещание проводится руководителем , а члены президиума приглашаются по его усмотрению и выбору , то на собрании президиум избирается всеми его участниками .Собрания обычно организовываются для решения наиболее кардинальных вопросов,касающихся жизнедеятельности всего коллектива фирмы , учреждения, организации или их подразделений .

В научной сфере к совещаниям и собраниям добавляются такие формы делового общения ,как конференции,семенары ,симпозиумы, в политике-митинги ,съезды партий и других общественных объединений.

При существовании между названными формами некоторых различий к их организации и поведению участников предъявляются по существу единые требования.

Исходя из наибольшей распространенности в служебной деятельности совещаний, подробнее остановимся на этой форме группового обсуждения деловых ситуаций.

Основное назначение совещаний (заседаний)-помочь в подготовке и реализации управленческих решений .Несмотря на некоторые издержки (затраты времени,отвлечение работников от выполне-

ния их непосредственных служебных функций и др.),они все же имеют ряд достоинств,которые выделяют их среди иных форм делового общения:

во-первых , использование коллективного разума по принципу "одна голова хорошо ,а несколько -лучше ";

во-вторых , более разностороннее рассмотрение проблем при привлечении специалистов различных профилей деятельности;

в-третьих, более оперативная подготовка решения при непосредственном контакте в ходе дискуссии управляющих и управляемых, представителей различных служб.

К этому следует добавить дополнительную возможность познания руководителями личностных и деловых качеств их подчиненных (их интеллект ,умение анализировать деловые ситуации,способ-

ность поиска правильных решений и др.),более детального ознакомления с деятельностью различных служб,отделов и т.п. С одной стороны,они являются средством производственного обучения и

нравственного воспитания персонала,особенно тех, кто недавно влился в коллектив . С другой - непосредственное общение с подчиненными заставляет работать над собой и руководителей,чтобы

"держать форму ".Положительная сторона совещаний,как и всякого непосредственного общения , состоит в психологическом восприятии проблем :на человека влияет нравственно-психологическая ат-

мосфера коллективного обсуждения,эмоциональное поведение участников заседания,подтекст высказываний и т. п.

Однако эти достоинства совещаний могут проявиться лишь

тогда ,когда совещаниями не злоупотребляют и их тщательно готовят. Совещание должно проводиться при назревшей необходи-

мости,когда руководитель не может обойтись без коллективного

разума и уверен ,что оно может принести пользу для дела .Сове-

щания не должны организовываться "для галочки",для перестрахов-

ки или как просто очередные. Некоторые руководители количеством

заседаний имитируют деятельность,прикрывают свою некомпетент-

ность,неумение управлять ,боязнь ответственности, стремятся

проводимыми совещаниями произвести благоприятное впечатление на

проверяющих.Негативными сторонами формального,количественного

подхода к совещаниям является недоведение их итогов до не-

посредственных исполнителей ,"забывание " принятых на них реше-

ний и рекомендаций,отсутствие контроля за выполнением постанов-

лений .Помимо производственных потерь такой подход к совещаниям

носит и негативный нравственный оттенок .

Если же руководитель ,администрация могут собрать необхо-

димую информацию ,не созывая к себе работников ,самостоятельно

принять решение и довести его до исполнителей письменно ,по телефону и другим коммуникационным каналам ,то совещаний следует

избегать ,памятуя о том ,что они требуют дополнительных времен-

ных затрат не только на пребывание на заседании ,но и на доро-

гу, на подготовку к ним .Особенно большой урон делу наносят ма-

лополезные или бесполезные непредвиденные заседания ,так как

они нарушают трудовой ритм ,вносят элемент дезоорганизации и в

деятельность участников совещания ,и работников (подчинен-

ных,коллег,клиентов).

К совещанию , как и ко всякому общению ,предъявляется ряд

этических требований ,регулирующих взаимоотношения между его

участниками .

Американские исследователи проблем организации и проведе-

ния заседаний ,исходя преимущественно из этико-организационных

позиций ,делят их на диктаторские , автократические ,сегрега-

тивные,дискуссионные,свободные.

На диктаторском совещании обычно говорит только руководи-

тель.Он сообщает присутствующим свое решение по определенным

вопросом или знакомит с позицией и распоряжением вышестоящей

организации .На данном заседании нет дискуссий .Принимая к све-

дению информацию ,его участники только задают вопросы .На такие

заседания может привлекаться и большое и малое число людей.

Автократическое совещание является разновидностью дикта-

торского.Оно обычно немногочисленно .Его особенность в том ,

что руководитель задает поочерёдно вопросы участникам и выслу-

шивает их ответы.Приглашённые не имеют право высказывать мнения

по поводу позиций других участников, а также решаются поддержки

других присутствующих .

Сегрегативное совещание начинается докладом руководителя

или назначаемого им лица ,затем в премиях выступают только те

,кого выбирает председательствующий.

В первом и во втором случаях может быть вызвана неприязнь

к руководителю со стороны лишённых права слова, а в последнем

типе совещания - кроме того, и неблагожелательное отношение к

участникам, которым было представлено слово, со стороны лишив-

шихся возможности высказаться.

Демократическим характером отличается ДИСКУССИОННОЕ ЗАСЕДАНИЕ, в процессе которого происходит свободный обмен мнениями, а решение принимается общим голосованием с последующим утверждением руководителем. Решение при проведении такого совещания может приниматься руководителем без голосования, с учётом высказанных мнений и предложений участников совещания.

СВОБОДНЫЕ ЗАСЕДАНИЯ проводятся без чётко сформулированной

повестки дня.

Есть и другие классификации совещаний. Так, советский

исследователь этой формы делового общения Б.Волгин делит их по

ТЕМАТИКЕ на административные, технические, кадровые, финансо-

вые, технологические и прочие, а также по ОСНОВНОЙ ЗАДАЧЕ - на

проблемные, инструктивные, оперативные или диспетчерские.

Из перечисленных типов совещаний остановимся на четырёх

последних.

Задача ПРОБЛЕМНОГО СОВЕЩАНИЯ - найти оптимальное решение

посредством дискуссии. Принимается это решение голосованием,

но не имеет обязательности для административного органа, так

как он, а никто иной несёт ответственность за решение пробле-

мы. Структурно совещание обычно состоит из доклада, вопросов к

докладу, прений и выработки решений. Доклад может быть ра-

зослан участникам совещания в письменном виде заранее. В таком

случае докладчик может и не выступать с сообщением, а сразу же

отвечать на вопросы. Такое заседание даёт возможность руково-

дителю не вырабатывать своё мнение предварительно, а сделать

это на основе коллективного обсуждения проблемы; определить

оптимальность одного из вариантов решения, выработанного до

совещания; убедить людей, сомневающихся в оптимальности зара-

нее выработанного решения.

ИНСТРУКТИВНОЕ СОВЕЩАНИЕ предполагает передачу распоряже-

ний сверху вниз по схеме управления для их быстрейшего испол-

нения. Руководители доводят до своих подчинённых принятое вы-

шестоящим органом решение с конкретизацией тех или иных поло-

жений, с разъяснением возникающих вопросов и назначением сро-

ков выполнения. На таком совещании могут обсуждаться пути и

средства реализации решения. Инструктивное совещание может

быть заменено доведением до исполнителей решения в письменной

форме.

ОПЕРАТИВНОЕ (ДИСПЕТЧЕРСКОЕ) СОВЕЩАНИЕ ставит задачу полу-

чить информацию о текущем состоянии дел на предприятии, в уч-

реждении или организации. В отличие от инструктивного заседа-

ния оно предполагает получение информации снизу вверх. Собран-

ные на совещание работники докладывают руководству о состоянии

дел на местах, а руководители в свою очередь стремятся на

основе полученной информации разрешить возникшие проблемы.

Многие современные руководители такой вид совещаний спра-

ведливо считают устаревшим и предпочитают вместо "планёрок",

"пятиминуток", "летучек", "оперативок", которые нередко длятся

долго и превращаются в препирательства различных служб и отде-

лов, в "копание в мелочах", в "разносы" подчинённых, собирать

информацию и давать поручения, вызывая к себе подчинённых.

Тема совещания - это предмет обсуждения. Чем точнее он

сформулирован, тем больше шансов получит нужный результат.

Лучше обозначить темы конкретно и в активном ключе. Нап-

ример,вместо формулировки"Рост затрат в прошлом году" це-

лесообразно записать: Что сделать, чтобы снизить наши затра-

ты?".

Цель совещания - это описание требуемого результата, нуж-

ного типа решения, желательного итога работы (возможные вари-

анты целей: предварительный обмен мнениями, подготовка реко-

мендаций для принятия решения,принятие решения по вопросу и

пр.). Но даже тогда,когда она хорошо сформулирована,всегда

имеется скрытый уровень целей, о которых обычно не говорят,но

с которыми необходимо считаться.Так,если в совещании учавству-

ют представители отделов,интересы каждого и становятся скрыты-

ми целями.Отдел реализации против всего,что может отрицательно

повлиять на его деятельность по продаже продукции.Произ-

водственный отдел стремится не допустить,чтобы у отдела реали-

зации после совещания появилась большая возможность диктовать

ему производственные графики и планы.Конструкторско-технологи-

ческий отдел не желает,чтобы в график были включены новые за-

дачи:он,дескать,уже и так перегружен.Каждый отдел считает

основной задачей сохранение или даже увеличение своих "завое-

ваний":прав,привилегий и власти.

Ещё ниже этого уровня имеется третий слой,в котором цели

раздробляются,сталкиваясь с индивидуальными интересами.Здесь

важно,как влияют решения совещания на его участников и людей,с

которыми они работают.Кроме того,каждый думает и о том,до ка-

кой степени ему может повредить или помочь та или иная позиция

в ходе совещания.

Бывает,когда такие вот скрытые мотивы побуждают участни-

ков совещания к обструкционистской тактике.Например,они могут

попытаться с самого начала внести путаницу в определение целей

собрания.Другой надёжный способ заблокировать дискуссию-под-

нять новые,сложные по своему характеру побочные вопросы,причём

делать это всякий раз,когда собрание подходит к чёткому форму-

лированию целей.Ещё одна разрушительная уловка-запрос подроб-

ных объяснений от выступающего,который в целях простоты изло-

жения говорит обобщено.Такая тактика придаёт проблеме вид

настолько сложный и неразрешимый,что тут же поступает предло-

жение о дополнительном обсуждении,а этого достаточно,чтобы от-

ложить её в долгий ящик.

Председательствующий должен противостоять всем попыткам

спутать цели собрания или расширить их.

Повестка совещания - письменный документ, рассылаемый за-

ранее участникам совещания и включающий в себя:

- тему совещания ,

- перечень обсуждаемых вопросов,

- время начала и окончания совещания,

- место, где оно будет проходить,

- фамилии докладчиков, содокладчиков, ответственных за

подготовку вопросов,

- время, отведенное на каждый вопрос.

Заранее разосланная, хорошо продуманная повестка совеща-

ния даёт возможность участникамлучше подготовиться и, следова-

тельно, повысить их отдачу на самом совещании.

Чтобы совещание дало желаемый результат, его необходимо

серьёзно готовить. Для этого нужно чётко определить повестку

дня, проблему и задачи, подобрать именно тех участников, от

которых зависит решение проблемы, кто правомочен и компетен-

тен. До начала заседания они знакомятся не только с тематикой

совещания, но и с материалами, относящимися к проблеме. Не оз-

накомившись с ними предварительно, приглашённым на заседание

трудно вникнуть в суть дела. Разумеется, вместе с этим до них

заранее доводиться дата, время и место встречи. Время и дата

должны совпадать с днём, который традиционно отводиться для

такого рода деятельности. Непредвиденные совещания, проводимые

в непривычное время, возможны как исключение, ибо они приводят

не только к производственным, но и психологическим издержкам.

В случае отмены или переноса заседания, которые также являются

нежелательными, об этом сообщается заранее.

Предварительное, за несколько дней, оповещение участников

с передачей им повестки дня - необходимый элемент подготовки

совещания. В качестве приложения к повестке могут рассылаться

проекты решений, тезисы докладов, справки. Очень полезно, если

еще до начала совещания лицам, готовящим выступление, переда-

ются замечания от участников, например,по проектам решений, те-

зисам выступлений. Вообще говоря сбор письменных отзывов о про-

екте решения - в полне самостоятельная форма "распределенной

коллективной мыслительной деятельности, иногда с успехом заме-

няющая само совещание.

Важным элементом организации и проведения совещания или

какого-нибудь иного заседания является установление регламента,

согласно которому для выступления основного докладчика, содок-

ладчиков и выступающих отводится определенное количество време-

ни. Регламентом устанавливается продолжительность обсуждения

вопросов повестки дня и самого совещания, а также время, отве-

денное для перерывов и других процедурных элементов заседания.

Следит за регламентом председательствующий. Ему может помогать

кто-то из участников совещания.

Если в повестке дня совещания предполагается обсуждение

нескольких вопросов, то психологически вернее будет внести на

рассмотрение вначале более простые, которые требуют меньше вре-

мени и умственной энергии. Их решение может стать своеобразной

интеллектуальной разминки, необходимой для решения сложных

проблем. К тому же отнесение "легких" вопросов в конец совеща-

ния при нехватке времени и усталости участников может привести

к их скомканности, недостаточному анализу и продуманности реше-

ний по ним.

Для совещания подбирается соответствующее этому виду рабо-

ты помещение с учётом коллектива участников: для небольшого ко-

личества соответственно небольшое помещение, для большого -

просторнее. В малом помещении должны сиветь все. Если же поме-

щение большое для немногочисленной аудитории, то нужно поп-

росить приглашённых сесть поближе друг к другу и к руководству

совещания.

Знаком уважения к аудитории является создание хотя бы ми-

нимума комфорта. К нему следует отнести необходимое освещение,

нужную температуру, проветриваемость помещения, возможность за-

писать услышанное или набросать план своего выступления в

дискуссии, наличие при необходимости микрофонов, а также аудио-

визуальных средств: от простейших (мела и доски) до более сов-

ременных диапроекторов, диаскопов и т.п.

Негативным в этичном отношении элементом совещаний явля-

ется курение в присутствии некурящих. Последние, как утверждает

медицина, страдают от табачного дыма больше, чем сами курильщи-

ки. Для "перекура" и отдыха следует делать перерывы. Правда,

намеренно или ненамеренно некоторые участники дискуссии продол-

жают её в кулуарах и там, в непринуждённой атмосфере, нередко

возникают полезные идеи. Перерывы обычно делаются после 50 ми-

нут работы. Их продолжительность - 10 минут, после 1.5 часа ра-

боты - 15 минут.

Оптимальное число участников совместных обсуждений - 5-7

человек.Увеличение количества приглашенных резко снижают сред-

ний коэффициент участия (или отдачи) присутствующих, одновре-

менно удлиняя совещания. Поэтому целесообразно минимизировать

количество приглашенных.

Лучше всего, когда при разнородной повестке совещания

состав его участников является переменным: тем, чьи вопросы

уже обсуждены, разрешается покидать совещание, а другие участ-

ники приглашаются на соответствующее время.

Некоторых сотрудников можно "держать на телефонном расто-

янии", т.е. вместо того чтобы приглашать кого-либо на всякий

случай его просят находиться на своем рабочем месте безотлучно

в указанный интервал времени, чтобы при необходимости вызвать

или получить справку по телефону.

Зачастую состав участников неоднороден в силу служебного

положения. Надо сказать,что в случаях,когда имеет место несоот-

ветствие должностных рангов,свободная дискуссия в лучшем случае

затруднена.Вот почему руководителю организации или другому лицу

высокого ранга лучше не присутствовать на совещании.Ему можно

появиться позже,в ходе дискуссии,как она продвигается.

С этой ситуацией сходна другая-когда на совещании

присутствует человек,имеющий особый престиж или репутацию.Он

волей-неволей будет иметь доминирующее влияние:ведь участникам

совещания трудно не считаться с авторитетным мнением.Даже если

он воздерживается от высказываний,то присутствующие будут пы-

таться так или иначе истолковать его молчание.

Однородный состав собрания,безусловно,способствует эффективному обсуждению.

Внепланоыве совещания сбивают из рабочего ритма, снижат

культуру делового общения, мешают руководителям возможности

планировать свое вренмя и распоряжаться им, срывая запланиро-

ванные встречи и дела.

Чтобы не сбивать сотрудников с рабочего ритма, целесооб-

разно устраивать совещания в конце рабочего дня или во второй

его половине.

Общая длительность совещания не должна превышать двух

часов. Однако если стремление закончить совещание станет само-

целью, то это может привести к тому, что ради экономии

нескольких минут прийдется пожертвовать важной дискуссией и

ценными идеями. Естественно, что в этом случае разумнее до-

пустить исключение.

Главная цель председателя на совещании - найти по всем

вопросам повестки дня оптимальное решение за минимальное время.

Для этого ему нужно обеспечить отдачу от каждого участника и

придать конструктивный характер обсуждению в целом.

Порядок выступлений должен быть такой, чтобы очередность

была обратной авторитету и положению выступающего. Тогда над

участником с более низким статусом не будет довлеть уже выска-

занное суждение более авторитетных коллег.

Председательствующий должен регулировать направленность,

деловитость выступлений. ля этого не следует допускать откло-

нений в сторону, затягивания выступления, стимулируя конкрет-

ность, содержательный анализ и реальные предложения. Если на-

чало обсуждения выявило неподготовленность вопроса, то необхо-

димо решительно снимать его с обсуждения с записью в протоколе

замечания готовившему вопрос.

Выступления некоторых участников могут быть излишне кате-

горичными, безапелляционными по отношению как к своим, так и

чужим предложениям. Такой тон может нанести серьезный ущерб

дискуссии, перевести ее в борьбу честолюбий и обид.

Установлено, что при прочих равных условиях чаще начинают

конфликтовать люди , сидящие друг против друга, и реже - те,

что сидят бок о бок. Председательствующий , зная характеры

приглашенных, может не привлекая к этому внимания, посадить

участников так, чтобы не оказались напротив друг друга те, кто

может "сорваться" и помешать разрешению рассматриваемого вопроса.

Одна из задач председательствующего - предварительно сог-

ласовать , а затем требовать соблюдения регламента. Чтобы не

злоупотреблять вниманием слушателей, издавна применялись спе-

циальные приемы. Например, в некоторых племенах выступающий

должен был стоять на одной ноге и поэтому старался говорить

покороче. В датском парламенте устроено специальное приспособ-

ление, понимающее трибуну по истечении отведенного докладчику

времени все выше и выше. Смех и реплики присутствующих явля-

ются столь неприятным аккомпанементом, что мало желающих испы-

тать эту процедуру на себе. В помощь докладчику можно ставить

песочные или шахматные часы.

По ходу совещания желательно (а часто просто необходимо)

вести протокол. Если нет специального секретаря или дик-

тофона, это могут делать по очереди сами участники.

Руководитель совещания должен быть настолько располагающим

к себе человеком,чтобы при его вмешательстве в дискуссию никому

не пришло в голову крикнуть:"Не ваше дело!"

Руководитель должен не только уметь выслушивать,но и про-

являть терпимость к тем,чьи мнения расходятся с его собствен-

ным,-ведь он задаёт тон дискуссии.Если глава совещания даёт

его участникам возможность высказаться,то и сами они будут

склонны выслушивать других.

Важно,чтобы он был человеком,выражающимся ясно и чёт-

ко.Ведь часто ему приходится пересказывать различные идеи,по-

рой весьма неопределённые.Кроме того,время от времени ему нуж-

но подводить итоги очерёдного этапа совещания, характеризовать

положение вещей,а также напоминать о главной цели собрания.

Важна и беспристрастность председательствующего.Даже если

он разделяет определённую точку зрения,необходимо сохранять

объективность в оценке дискутирующих сторон.Так,можно начинать

свои замечания фразами, ободряющими оппонентов:"Поправьте ме-

ня,если я ошибаюсь..", "Насколько я могу понять.." или "У меня

такое чувство,что.."

И наконец,не должна вызывать сомнений компетентность ру-

ководителя.Впрочем,здесь есть оборотная сторона медали.Порой

глава дискуссии полагает,что принятие надлежащего решения за-

висит только от него,и в связи с этим проводит подготовку к

совещанию слишком интенсивно.Настойчиво размышляя над проблемой,перебирая возможные пути её решения,он может явится на совещание со сложившимся мнением.Такой руководитель скорее всего

склонен недооценивать сложность проблем или переоценивать свои

способности,но если проблема настолько проста,а руководитель

настолько умён,то нет нужды собирать совещание.

Слов нет,компетентность председательствующего способствует ясной и деловой дискуссии.Однако одно дело явиться на неё

вооружённым информацией,и другое - вооружённым выводами.Участники обсуждения обычно нормально воспринимают информацию, поданную нецтральным образом,однако противятся навязыванию преждевременных выводов.С другой стороны,нет ничего плохого в

том,если по ходу совещания руководитель выдвинет свой вариант

решения как дополнительную информацию для дискуссии.