Пути и методы оказания влияния па трудовую этику и мораль подчиненных

В арсенале руководителя имеется целым ряд средств, способных ока­зать влияние на трудовую этику и мораль его подчиненных.

1. Наказания, запреты, угрозы.Руководитель может воздействовать на подчиненных, применяя определенные санкции по отношению к не­желательным образцам поведения. Например, выговор или лише­ние премии за неслужебные междугородние переговоры по рабоче­му телефону или увольнение за намеренный обман или сокрытие важной для компании информации.

Но следует иметь в виду, что этот метод имеет ограниченную эффективность: наказывая работников за нежелательное поведение, руководитель при этом не зак­репляет положительных образцов поведения, часто провоцируя под­чиненных к высокой изворотливости и хитрости, что может привести к еще большему ухудшению морального климата в организации (подразделении).

2. Личный пример.Личный пример руководителя оказывает, по всеоб­щему мнению, даже большее влияние на трудовую этику и мораль подчиненных, чем письменно изложенные инструкции, правила и запреты. Так, в тех случаях, когда руководитель весь рабочий день занят телефонными разговорами по поводу обмена квартиры, труд­но ожидать от его подчиненных стремления к проявлению их луч­ших моральных качеств и особого рвения в работе.

3. Система информирования работников.Этические устремления организации должны сопровождаться соответствующей информа­ционной поддержкой. Цель информирования – доведение до сведе­ния работников стандартов, норм, правил, желательных образцов поведения, а также пропаганда живых примеров желательного поведения. Для информирования работников могут использовать­ся самые разные каналы: личные встречи руководителей с подчи­ненными, собрания, передачи местного радио, стенная печать и мно­готиражная газета, ежемесячные информационные бюллетени и др.

4. Система поощрения работников.Поощрение работников, демонст­рирующих лучшие образцы поведения на работе, – одно из наибо­лее эффективных средств воздействия, имеющихся в распоряжении руково­дителя. Конечно, далеко не всегда можно отметить работника премией лишь за то, что он, к примеру, всегда помогает товарищам по работе или всегда приветлив с клиентами, однако, не стоит недооценивать роль обычной похвалы или устной благодарности. Ис­кренняя похвала или благодарность со стороны руководителя спо­собны решить задачу поощрения желательного поведения.

В недавнем прошлом многие предприятия нашей страны имели прак­тику проведения торжественных процедур по награждению лучших работников и трудовых коллективов (лучшие по профессии, побе­дители соцсоревнования, лучшие рационализаторы и т.д.). Поли­тический и экономический кризис 90-х годов вынудил российские предприятия почти полностью отказаться от этой практики. В то же время в развитых странах методы нематериального стимулирова­ния, реализуемые в самых разных формах, последние десятилетия получили самое широкое распространение. Многие известные ком­пании (например, Мэри Кей Косметикс, Уол Мэрт, Макдоналдс) организуют яркие шоу для чествования лучших работников, луч­ших торговых агентов или продавцов.

1. Создание рабочей среды, оказывающей благоприятное воздействие на моральный климат в коллективе. Для того, чтобы повысить доверие и лояльность работников, руководители должны создавать такую среду, в которой могут быть реализованы важнейшие потребности подчиненных: чувствовать себя частью одной команды; иметь воз­можность принимать участие в постановке целей и подготовке ре­шений, затрагивающих интересы работников; иметь возможность проявления самостоятельности и инициативы в работе. Люди хотят чувствовать заботу и внимание к себе, хотят иметь возможности для самореализации на работе, хотят, чтобы их рабочие достижения были по достоинству оценены руководством. Работник, ориентиру­ющийся на высокие этические стандарты в своей работе, предъявля­ет к себе даже более высокие требования, чем те, которые предъявля­ет к нему руководитель.

Уровень трудовой этики подчиненных является очень точным инди­катором эффективности руководства, он показывает, насколько хорошо реагируют работники на требования, установленные администрацией. Моральные стандарты, которых придерживаются работники, в основ­ном не являются отражением их индивидуальных особенностей, это ско­рее отражение качества руководства, устанавливающего стандарты де­ятельности и поведения работников в организации.

Способность руководителя создавать рабочую среду, повышающую уровень мотивации и трудовой этики работников, является не менее важ­ной, чем его способность налаживать работу на вверенном ему участке, планировать, организовывать и решать производственные проблемы.

Руководителям, которые хотели бы максимально использовать потен­циал своих работников, стоит задуматься о той трудовой этике, о том мо­ральном климате, которые сложились в их организации. Если не уделять этим проблемам должного внимания, то негативные последствия такого пренебрежения к человеческой психологии и закономерностям, определя­ющим отношение к работе и к организации, не замедлят проявиться. Ухуд­шение взаимоотношений в коллективе, конфликты, снижение качества работы и производительности – естественные негативные последствия, воз­никающие в организациях с низким уровнем трудовой морали.