Эффективное деловое совещание.

Деловое совещание - устное коммуникативное взаимодействие группы людей (коллектива). В этом виде общения сочетаются различные жанры: ораторский монолог (вступительное и заключительное слово ведущего, выступления участников, доклад), беседа (обмен информацией, выдвижение и обсуждение идей при «мозговой атаке»), дискуссия.

В теории управления деловое совещание определяется как форма организованного, целенаправленного взаимодействия руководителя с коллективом посредством обмена мнениями. Это своеобразный форум по выработке ключевых решений и способ координации активности людей и подразделений. Совещание - это форма организации делового общения коллектива (группы) с целью обмена информацией и принятия коллективного решения по актуальным проблемам. Некоторые авторы относят совещания к так называемым протокольным жанрам - это означает, что проходят они в обстановке строгой официальности, обусловленной фиксацией устной речи, ведением протокола.

В профессиональной практике экономистов чаще всего встречается деловое совещание в «чистом» виде, именно как совещание коллектива специалистов. Способности специалиста, его творческий потенциал, его умение профессионально общаться, как в зеркале, проявляются в процессе проведения делового совещания.

В отличие от деловой беседы или переговоров, деловые совещания представляют собой способ открытого коллективного обсуждения тех или иных вопросов. Формы такого обсуждения очень разнообразны. Это такие речевые события, как собрание, заседание, семинары и конференции. Они классифицируются в зависимости от важности и содержания вынесенных на обсуждение проблем и реальных задач, а также места, времени и продолжительности работы.

Деловые совещания могут классифицироваться по тематике рассматриваемых вопросов, по форме проведения, по основной задаче. Последние подразделяются на инструктивные, оперативные (диспетчерские), проблемные.

Цель инструктивных совещаний - передача необходимых сведений и распоряжений «сверху вниз» по схеме управления для скорейшего их выполнения. До сведения участников совещания доводится принятые руководителем предприятия или организации решения, распределяются задачи соответствующим инструктажем, разъясняются неясные вопросы, определяются сроки и способы выполнения поручения.

Цель оперативных (диспетчерских) совещаний - получение информации о текущем состоянии дел. В отличие от конструктивных совещаний, информация поступает «снизу вверх» по схеме управления. Участники такого совещания сообщают сведения о ходе работы на местах. Оперативные совещания проводятся регулярно, всегда в одно и то же время, список участников постоянный, специальной повестки дня не имеется, они посвящаются неотложным задачам текущего и последующих 2-3 дней.

Цель проблемных совещаний - поиск наилучших решений определенной проблемы в кратчайшие сроки. Оптимальное решение можно получить, используя следующие способы:

1) нахождение решения без предварительной подготовки возможных решений на основе обсуждения всех предложений, внесенных участниками в ходе заседания;

2) выбор оптимального решения из двух или нескольких вариантов, заранее подготовленных к обсуждению;

3) принятие решения, найденного руководителем до заседания, посредством убеждения сомневающихся в его правильности.

В качестве основной коммуникативной задачи следует определить необходимость принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказать и обосновать свое мнение, при условии, что решение вопроса затрагивает интересы одновременно нескольких структурных подразделений организации или фирмы, когда для решения вопроса необходимо воспользоваться мнениями различных работников.

Специфика жанра «деловое совещание» состоит в том, что совещание - вторичный текст, основанный на обсуждении профессиональных проблем, как правило, внутри своего коллектива. Основная цель делового совещания - принятие определенных решений или, как правило, координация взаимных действий. Тип речевого жанра совещания - информационно-убеждающий. Характер общения при переговорах - ролевой, официальный, публичный, устный.

Особенность речевой ситуации деловых переговоров - общение происходит в конкретных условиях, в официальной обстановке, между профессионалами, как правило, в коллективе единомышленников. Это придает общению особый личностный характер, тогда как у собеседников есть определенное сложившееся мнение друг о друге.

В композиционно-структурное единство совещания входят:

1) открытые вопросы для получения общей картины проблемы, включая вопросы типа «что» для выявления фактов и «какие» для понимания отношения к этим фактам;

2) поощрение, которое заключается в повторении ключевых слов. Тем самым вы получаете более полную информацию;

3) обратная связь, которая может осуществляться в виде пересказа, чтобы выступающий понимал, что его правильно услышали;

4) отражение и признание чувств, что дает понять собеседнику, что вы заметили основные эмоции выступающего;

5) резюме, которое систематизирует, организует факты и эмоции.

С точки зрения структурно-композиционного построения деловое совещание - комбинированный риторический жанр, включающий в себя “малые” жанры, расположенные в определенной логически обусловленной последовательности: установление контактов; уточнение содержания и целей делового совещания; деловое совещание (обмен сообщениями); обоснование мнения (обмен мнениями); предложения (обмен предложениями); речь в прениях (по необходимости); принятие решения или выработка определенного мнения, отношения к полученному (ым) сообщению(ям).

Первые два - это речевые произведения, которые являются обязательной составной частью. Центральные - содержат объяснения сложившейся ситуации, необходимости проведения делового совещания. Завершает комбинированный жанр делового совещания - выработка определенного мнения или принятие решения по обсуждаемому вопросу.

Таким образом, деловое совещание как способ координации деятельности людей - один из востребованных видов речевого делового общения, в том числе и для решения проблем в области экономики, финансов, менеджмента, имеющий как устный риторический жанр свои специфические свойства, которые должен знать деловой человек для успешного решения профессиональных проблем, связанных с управлением коллективом, с целенаправленным решением проблем путем обмена мнениями.

2. Ведение делового совещания

Деловое совещание - это деятельность, связанная с принятием решения группой заинтересованных лиц, соответственно особенности такого поведения, распределения ролей в группе, отношения между членами группы, групповое давление, оказывают серьезное влияние на характер выступлений участников совещания и его результаты. Выделяют следующие основные задачи деловых совещаний:

1) Выяснить, проанализировать состояние дела (как выполняется намеченное, что происходит в коллективе ...); обменяться информацией по обсуждаемому вопросу, скоординировать усилия и сделать организационные выводы. Этим задачам соответствует информационный тип собрания.

2) Проинформировать коллектив о поисках в решении проблем, о новом опыте и возможностях его внедрения, убедить сотрудников в правильности проводимой хозяйственной политики. Для решения этих задач предназначено разъяснительное собрание, или собрание - инструктаж.

3) Найти коллективное решение проблемы, продуцировать, собрать идеи. Это тип собрания - проблемное, или «мозговая атака».

4) Отобрать и принять конструктивные решения. Это задача собрания - принимающего решения.

5) Дать участникам необходимые знания, повысить их квалификацию. Этот тип называется конференция, или учебное собрание.

Эффективность делового совещания во многом зависит от таланта организатора - от его речевого мастерства и управленческих способностей. Если руководитель заинтересован в постоянных контактах с коллективом, он организует регулярные совещания.

2.1 Подготовка к проведению делового совещания

В наиболее общем виде подготовка к проведению совещания включает следующие действия: принятие решения о его проведении, определение тематики, формирование повестки дня, определение задач собрания и его общей продолжительности, даты и времени начала, состава участников, примерного регламента работы, подготовка руководителя, подготовка доклада и проекта решения, предварительная подготовка участников и помещения, а при необходимости -- размещения, питания, проезда участников к месту заседания.

После того как принято решение о проведении совещания, намечается состав участников. Приглашается достаточное число, но только тех, которые действительно необходимы, при отсутствии которых совещание было бы неэффективным. По количеству участников собрания могут быть узкими (до 5 человек), расширенными (до 20 человек) и представительными (свыше 20 человек). Маленькие группы сплочены, высокопродуктивны, но в них трудно завязать разговор, есть риск принятия ненадежных решений. Большие, как правило, принимают выверенные решения на основе многих точек зрения, но в них трудно прийти к единому мнению, необходим усиленный контроль, существует опасность возникновения группировок, давления на «саботажников». Идеальное количество участников для внутреннего делового заседания - от 6 до 9.

Поскольку деловое совещание предполагает свободную дискуссию, необходимо подобрать дискутантов. Причем речь идет не о поиске угодных руководству лиц, а о привлечении к участию в дискуссии достаточно спокойных, выдержанных людей, способных корректно реагировать на противоположные точки зрения и их приверженцев. Присутствие последних следует рассматривать в качестве безусловно позитивного элемента дискуссии. Ведь групповое единомыслие губительно сказывается на эффективности принимаемых коллективом решений.

Определяя время начала совещания, следует принять во внимание ритм работы. Чтобы не заставлять людей в течение дня без конца переключаться с одного вида работы на другой, заседания целесообразно проводить в начале или в конце рабочего дня либо после обеденного перерыва. С учетом общих затрат времени -- т. е. времени, необходимого не только непосредственно для проведения заседания, но и на сборы, переходы, возвращение и включение в работу -- начало и конец совещания нужно планировать так, чтобы не оставалось «пустых» отрезков времени: если оно окончится за 15 минут до обеденного перерыва, это наверняка будут потерянные минуты.

Требуется заблаговременно оповестить участников совещании о его проведении и познакомить с повесткой дня, со всеми нужными материалами, чтобы их выступления были продуманы заранее.

2.2 Ведение делового совещания

Начинать совещание нужно точно вовремя и сразу согласовать с участниками правила совместной работы, например, регламент выступлений или порядок принятия решений. После чего одному из участников следует поручить ведение протокола.

Психологи предлагают перед открытием совещания приготовить 2-3 комплимента участникам. При этом они ссылаются на так называемый «закон края»: начало делового разговора создает фон для основной части, или установку, а концовка разговора оставляет в памяти отношение к этому разговору.

Удачно и такое начало, когда секретарь напоминает присутствующим, какие решения были приняты на предыдущем совещании, какие их них еще не выполнены, хотя сроки истекли, и кто персонально за это отвечает. Такое начало сразу настраивает присутствующих на деловой лад и дисциплинирует.

Ведущему совещание следует владеть техникой вступительного слова, которое занимает обычно 3-4 минуты, в котором он должен сообщить: цель совещания; повестку дня; возможные решения и условия их принятия; порядок ведения и оформления протокола.

Затем следует решить, в какой последовательности будут обсуждаться вопросы повестки дня. Обычно считают, что они должны быть рассмотрены по степени своей важности и сложности. Этот подход считается наиболее целесообразным. Однако психологи утверждают, что первым следует обсуждать вопрос интересный и недискуссионный. На него, как правило, уходит немного времени, но при этом у участников совещания возникает благоприятный психологический настрой: успешно покончив с одним вопросом, они готовы так же быстро и эффективно решить остальные.

Ведущий совещание обычно выбирает один из двух основных стилей его ведения: дипломатический или авторитарный. Выбор способа поведения зависит от поставленных целей, а также от конкретной ситуации, в которой вы будете проводить то или иное совещание.

Дипломатический стиль предполагает учет мнения всех участников совещания. При этом неизбежны компромиссы. Присутствующие на совещании убеждаются, что есть и их вклад в принятие решения, что их сотрудничество вам как руководителю небезразлично. Дипломатия уместна в следующих случаях:

- когда достаточно времени, чтобы обсудить все доводы;

- решение будет успешно внедрено только тогда, когда его признают все участники обсуждения;

- участники совещания понимают проблему и знают варианты ее разрешения;

- возникли большие разногласия, и необходимо убедить несогласных в правильности принимаемого решения.

При авторитарном стиле руководства некоторые участники стремятся «протащить» свои проекты, действуют напористо. При таком ведении совещания руководитель уверенно держит бразды правления в своих руках, подает множество предложений, сообщает новую информацию, формирует свое мнение категорично, не допуская возражений, не добивается общего согласия, не ищет поддержки, необходимой для реализации решений. Авторитарное поведение допустимо, если по каким-либо причинам нельзя обратиться к помощи партнеров. Это бывает в том случае, если необходимо как можно быстрее принять решение.

Психологи утверждают, что оба стиля поведения -- дипломатический и авторитарный -- могут приводить к успеху. Однако авторитарное ведение совещания следует отнести к нежелательным исключениям, особенно если его участникам придется работать и дальше. Поэтому здесь мы рассмотрим лишь дипломатический стиль ведения делового совещания как предпочтительный в новых условиях, когда административно-командная система осталась в прошлом.

Одна из основных задач менеджера, ведущего деловое совещание в своей группе в демократическом стиле, -- привлечь как можно больше фактов, чтобы более полно оценить сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих в процесс ее решения. Ведущий совещание менеджер должен прежде всего выяснить: каковы факты и как их оценивают присутствующие?

Конечно, у менеджера должна быть и своя точка зрения на сложившуюся ситуацию, но необходимо знать и точку зрения других, а иначе не понять правы они или нет в своем понимании проблемы. Если верна чужая точка зрения, менеджер может изменить свой взгляд на ситуацию. Если коллеги не правы или пропускают что-то существенное, менеджер может сообщить недостающие факты. В любом случае всегда важно знать, что думают и что могут сделать другие люди.

Факты и то, как присутствующие на совещании специалисты их оценивают, -- вот основа для принятия решения. Легче и быстрее получить необходимые для этого данные через правильно поставленные вопросы. С помощью таких вопросов можно успешно передать свои мысли и построить цепочку умозаключений, приводящую к нужным выводам. Вопросы -- прекрасный инструмент для того, чтобы направить совещание в желательное для вас русло. Все разнообразие вопросов, применяемых в процессе любого делового совещания, можно разделить на два типа: закрытые и открытые вопросы.

Закрытые вопросы -- это наводящие вопросы, на которые можно ответить очень коротко. Чаще всего на них отвечают «да» или «нет». Ответы могут быть «правильные» и «неправильные». Это определяет ведущий совещание. Слишком часто применять закрытые вопросы нецелесообразно: некоторые сотрудники любят отвечать так, как мы от них ожидаем. Но ведущий совещание менеджер может поставить вопрос очень узко, чтобы не пропустить какой-то важный аспект проблемы.

Легче и быстрее получить необходимые данные через вопросы открытого типа. Используя открытые вопросы «что» и «как», вы получите полную картину того как говорящий воспринимает ситуацию. Они позволяют приглашенным высказывать свои точки зрения на обсуждаемую ситуацию.

Опрашивая других и добавляя собственный опыт, вы сможете систематизировать проблему. Прежде чем действовать, необходимо понять, что человек чувствует и думает и почему именно так, а не иначе. Причины также важны для принятия решения, а они узнаются через классический вопрос «почему?» Задавая этот вопрос, мы подталкиваем, заставляем присутствующих искать ближние или отдаленные причины ситуации. Но из-за принудительного характера этого вопроса не следует слишком часто им пользоваться.

Люди охотно излагают свои мысли, когда их поощряют к этому. Кому-то помогает говорить одно только ваше молчание. Однако есть и другие способы: кивок головой -- уже хорошее поощрение; открытые ладони, свободно лежащие на коленях, говорят о том, что вы желаете продолжать разговор; улыбка передает теплоту и помогает говорящему быть откровенным - все это невербальные способы поощрения.

Вербальное поощрение выражается в прямом повторении ключевых слов и выражений человека, которого вы слушаете. Психологи установили, что поощрение - повтор ключевых слов говорящего - буквально подталкивает его раскрыть подробно свои мысли, заметно повышает эффективность общения.

Пересказ основных мыслей выступающего - тоже вид поощрения. Людям особенно приятно знать, что их точно услышали и их мысли не искажены.

Таким образом, совокупность приемов (открытые вопросы, поощрение и пересказ) помогает лучше понять, о чем и как думает говорящий, понять ход его мыслей и быстрее убедить его, если такая необходимость возникнет.

Есть немало высококвалифицированных менеджеров, которые используют приемы эмоционального воздействия на говорящего. Психологи называют эти приемы «отражением чувств». Короткое признание чувств другого человека очень часто бывает полезным, например работник чем-то глубоко огорчен, и это мешает ему работать. Пока он не израсходовал весь свой эмоциональный запал, не стоит сразу переходить к делу, интересующему вас. Признание его как личности, выраженное в отражении его чувств, усиливает позитивное отношение к вам в процессе его рассказа, улучшая тем самым позитивное отношение к работе вообще.

Иногда приходится выслушивать длинный путаный монолог. Это бывает по двум причинам. Во-первых, не все умеют четко сформулировать свои мысли. Во-вторых, люди часто склонны приводить гораздо больше фактов, чем это необходимо. Один из наиболее деликатных способов их остановить -- это сжато и коротко обобщить услышанное (сформулировать резюме). Такое обобщение похоже на пересказ, но у него есть два отличия: обобщение напрямую подводит итог всего услышанного и указывает только на его основные моменты. Хотя такое резюме говорит лишь о том, что говорящего выслушали, этот приём позволяет продолжить обсуждение проблемы и ставит заслон повторам, отнимающим время.

Таким образом, вся описанная выше микротехника делового общения в процессе делового совещания образует ОСНОВНОЙ ПОРЯДОК ВЫСЛУШИВАНИЯ. Его основные элементы следующие.

1. Открытые вопросы для получения общей картины проблемы, включая вопросы типа «что» для выявления фактов и «какие» для понимания чувств и ценностей в связи с этими фактами.

2. Поощрение, которое заключается в повторении ключевых слов. Тем самым вы получаете более полную информацию.

3. Обратная связь в виде пересказа, чтобы выступающий понимал, что его правильно услышали.

4. Отражение и признание чувств, дающее понять собеседнику, что вы заметили его основные эмоции.

5. Резюме, систематизирующее, организующее факты и эмоции.

Действуя по этой схеме, руководитель сможет хорошо провести совещание. Открытые вопросы позволят всем присутствующим высказать свое мнение. Приём поощрения поможет развить главные идеи, а пересказ и отражение чувств подскажут менеджеру, правильно ли он выслушал группу. Обобщение (резюме), применяемое по ходу совещания и обязательное в конце, поможет ему организовать факты и чувства в систему.

В процессе делового совещания очень важно контролировать его ход.

1. Руководителю следует оставаться на нейтральных позициях! Это положительно воздействует на эмоциональное состояние присутствующих.

2. Постоянно поддерживать разговор. Если возникает неловкая пауза, сразу же вмешиваться: с помощью дополнительных вопросов, объяснений или путем подведения предварительных итогов.

3. Немедленно принимать меры в случае возникновения напряжения, обусловленного эмоциями. Ни в коем случае не должен разгореться спор!

4. Отклонять непродуманные решения! Только подкрепленные фактическим материалом решения должны приниматься во внимание.

5. Высказывание участников должно осуществляться путем поименного вызова.

6. Всегда должен говорить только один человек. Необходимо препятствовать возникновению стихийных дискуссий на совещании.

7. Руководитель совещания должен выслушивать мнения всех оппонентов! Никакие идеи не удерживаются так упорно, как те, которые не обсуждались.

8. Совещание -- не поле боя, на котором противник должен быть «уничтожен», поэтому необходимо стремиться к выработке общих подходов. Всегда можно найти точки соприкосновения, если только захотеть.

9. Следует нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое и отклонениям от темы, которые допускают отдельные участники. Совещание должно последовательно, шаг за шагом приближаться к решению поставленной проблемы.

10. Чтобы исключить недоразумения, руководитель совещания должен при необходимости уточнять сообщения отдельных участков словами: «Я это правильно понял? Так будет правильно?

И. Надо чаще подводить промежуточные итоги для того что продемонстрировать участникам, как близки они уже к цели.

12. Руководитель совещания должен экономить время! Уже в самом начале надо объяснить, что проблема может быть, без сомнения решена в отведенное время. Если это возможно, не следует затягивать совещание ни на одну минуту.