131. Організація технологічної діяльності тнк.

Структури управління НДДКР:

• М/н комітети складаються із менеджерів центрального і нац підрозділів. Їх характерною особ-ливістю є те, що вони не змінюють існуючої ієрархії, діють поза її межами. Вони жорстко орієнтовані на управління певними проектами і відповідно створюються на зазделегіть обмежений термін. Перед комітетами висуваються наступні задачі: перевірка відповід-ності прийнятих до виконання проектів реалізованої в поточний момент політики в області НДДКР; рішення стратегічних задач по координації робіт, особливо в рамках великих проектів; коор-динація і контроль ходу реалізації прийнятих проектів; консультування керівних органів фірми.

• М/н управління проектами. Ця форма організації НДДКР також не включається у фірмову ієрархію. Як правило вона вибирається для м/н проектів, що мають комплексний характер, але обмежені за часом. На відміну від м/н цільових комітетів у цьому випадку виділяється спеціальний менеджер або команда менеджерів для управління процесом. В залежності від харак-теру взаємодії, адміністрації проекту і ієрархічної структури МНК розрізняють проектний менеджмент через вплив, проектно-матричну організацію управління і власне управління проектами у чистому вигляді.

• М/н лінійна організація.Створення лінійних зв’язків всередині МНК у сфері НДДКР на м/н рівні залежить від структури фірми. Зростаюча залежність ефективності фірм від успіхів у цій області і глобалізація бізнесу посилюють важливість проведення спільної науково-технічної політики і тісних відносин між топ-менеджментом МНК і місцевими керівниками НДДКР. Крім цього ієрархічна структура заставляє центральне керівництво діяти через директорів національних відділень, що понижує дієвість управлінських зусиль.

• М/н штабна організація. Керівництво багатьох фірм дійшло висновку, що значно ефективніше узгоджувати м/н науково-технічну діяльність не через адміністративні повноважен-ня, а через владу експертів. Тому створюються штабні підрозділи, які не мають розпорядчих функцій, але на відміну від м/н цільових комітетів діють на постійній основі. Їх головною метою є експертиза і координація НДДКР, особливо комплексних, що виходять за рамки однієї області діяльності і носять м/н характер.

Організація процесу виконання НДДКР.

Взаємозалежність між НДДКР, що виконуються в різних місцях, вимагає особливого узгодження як змісту і обсягу робіт, так і їх послідовності, часових рамок. З точки зору виконання цієї задачі в м/н менеджменті розрізняють централізоване і децентралізоване управління, а також гнучку інтеграцію.

При централізованому управлінні НДДКР місцеві (національні) підрозділи розглядаються як прості виконавці, а всі важливі рішення приймаються у штаб-квартирі МНК. За такого підходу менеджмент материнської фірми жорстко регулює і контролює творчу активність національних підрозділів, що гарантує від непотрібного дублювання і відхилення від цілей МНК у сфері НДДКР. З другого боку, м/н аспекти різко посилюють недоліки централізації: демотивацію виконавців, перекладання відповідальності на штаби, бюрок-ратизацію центрального апарату в цілях запобігання помилок, що зумовлюють персональні покарання, .

Децентралізоване управління НДДКР передбачає передачу повноважень щодо прийняття управлінських рішень місцевим підрозділам. Топ-менеджмент МНК визначає цілі досліджень і виділяє певний бюджет. Децентралізація  гнучкість і посилює мотивацію робіт-ників, але виникають проблеми з проведенням єдиної технолог політики, з’являються додаткові психологічні бар’єри, що заважають м/н обміну знаннями і результатами НДДКР в МНК.

Гнучка інтеграція основується на принципі: дочірнім підрозділам, що наділені певною самостійністю, так задаються обмеження діяльності, що забезпечується узгодження і корди-нація робіт в м/н масштабі.

Національні виробничі відносини як фактор управління м/н НДДКР.

Виробничі відносини, що самі є об’єктом технологічної політики підприємства, багато в чому визначають його стра-тегію у цій області, так як створюють або знімають деякі обмеження, а також змінюють організаційні і трансакційні витрати. Так, німецька модель приводить до більш тривалого процесу узгодження в процесі планування змін, більш м’якому вирішенню конфліктів (наприклад, регулювання робочого часу - надстрокові або скорочений робочий тиждень - переважає такий метод як звільнення і найняття нових робітників), а в американській частіше викорис-товується тактика “зеленого газону”.

www.multimix.com.ua – только лучшие шпаргалки ..