Міжнародний менеджмент

48. Японський підхід навчання менеджменту

Японський підхід до навчання менеджменту і маркетингу грунтується переважно на підготовці фахівців у навчальних центрах в середині компаній, орієнтуючись насамперед на власний досвід фірми. Однак викладачі для таких центрів готуються переважно централізовано в Токійському інституті менеджменту.

Переваги:

-чітка орієнтація навчання на практику роботи у конкретній компанії;

-висока мотивація навчання;

-відсутність бар’єрів між навчанням і практикою;

-висока віддача від навчання, оскільки підготовка здійснюється під певні посади;

-сприятливі матеріально-технічні й фінансові умови для навчання.

Проблеми:

-недостатня фундаментальна підготовка, завищення ролі прикладних дисциплін;

-вузький світогляд навчання, труднощі застосування отриманих знань і навичок в інших компаніях, а також на вищому рівні менеджменту;

-висока вартість навчання в розрахунку на одного слухача.

Як спосіб розв’язання проблем японські компанії практикують підготовку менеджерів у провідних школах бізнесу США, а останнім часом і Західної Європи, а також їхніх відділень (філій) у Тихоокеанському регіоні.

Скоро сессия? Ищешь шпаргалку? – www.multimix.com.ua

Поняття і суть міжнародних стратегій.

Стратегія - це взаємозв’язаний комплекс дій, які здійснює фірма для досягнення своїх цілей з урахуванням власного ресурсного потенціалу, а також факторів і обмежень зовнішньо середовища. Стратегія - це об’єднаний план, що зв’язує всі складові елементи фірми і різні аспекти її діяльності. Всі складові стратегії повинні бути інтегровані і сумісні між собою.

Місце стратегій у менеджменті полягає у таких її особливостях: -стратегія дає визначення основних напрямків і шляхів зміцнення, зростання і змін через концентрацію зусиль на певних пріоритетах; -стратегія - це основа для вироблення стратегічних планів, проектів і програм, а також основних критеріїв, що використовуються для вибору найбільш обгрунтованих ефективних та необхідних планів, проектів і програм з наявного переліку для подальшого виконання, відкинувши все те, що несумісне із загальною стратегією; -стратегія змінюється, коли досягнуто певних параметрів; -стратегія формується на основі дуже узагальненої, неповної та недостатньо точної інформації; -стратегія постійно уточнюється у процесі діяльності, чому сприяє добре налагоджений зворотній зв’язок у системі управління; -підприємство у своїй діяльності керується системою стратегій (стратегічним набором), оскільки воно є багатоцільовою системою і може використовувати різні шляхи (стратегії) досягнення різних цілей; -стратегія - це основа для формування і змін організаційної структури; -стратегія - це фактор стабілізації відносин, тому що дає змогу відчути контроль за ситуацією і знизити невизначеність процесів, що відбуваються у зовнішньому і внутрішньому середовищі.

Стратегія - це не абстрактна річ. Вона являє собою сильну ділову концепцію (бізнес-концепцію) і набір конкретних дій, спроможних створити реальні конкурентні переваги, які здатні зберігатися тривалий час.

Стратегічне планування міжнародних операцій

Стратегічне планування - це процес визначення основної лінії організації, довгострокових цілей і виконання планів діяльності щодо досягнення зазначених цілей.

Планування м/н діяльності пов’язано з оцінкою багатонаціонального зовн середовища, визначенням майбутніх світових можливостей і небезпек, формулюванням глобальних цілей і стратегій підприємства у світлі оцінки зовнішніх умов і внутр обстеження сильних і слабких сторін підприємства. Планування м/н діяльності включає формулювання короткострокових і довгострокових цілей і задач, розподіл ресурсів - людей, капіталів, технологій, інформації - в м/н плані для досягнення глобальних цілей підприємства. Оскільки здійснення підприємницької діяльності на м/н ринках впливає на всі функції компанії, необхідний широкий підхід до формулювання м/н цілей.

Варіанти формулювання цілей ТНК:

1)Прибутковість: Рівень прибутків. Оборотність активів, інвестицій, капіта-лу, продаж. 2)Маркетинг: Заг обсяг продаж. Ринкова частка - на світ-му, регіон-му, нац-му рівнях. Інтеграція національних ринків для підвищення ефективності маркетингу. 3) Вир-во: Співвіднош між обсягами заруб і внутр вир-ва. Ефект масштабу завдяки м/н вир-ий інтеграції. Контроль якості та рівня затрат. Запровадження еф-их методів вир-ва. 4) Фінанси: Фін-ня заруб філій - за рахунок утримуваного філіями прибутку або місцевих позик. Оподатк-ня - мінімізація глобальних подат платежів. Оптимізація стр-ри капіталу. 5) Технологія: Тип технології, запропонованої для передачі за кордон нового чи старого покоління. Адаптація технології до місцевих потреб і обставин. 6) Відносини з місцевим урядом: Адаптація планів філій з планами розвитку місцевого уряду. Дотримання місцевих законів, звичаїв, етичних стандартів. 7) Персонал: Розвиток менеджерів із глобальною орієнтацією. Розвиток мен-ту в країнах-господарях. 8) НДДКР: Впровадж патентоспроможних виробів, технології вир-ва. Географ розташ НДДК лабораторій. 9)Оточуюче середовище: Гармонія з оточуючим середовищем. Дотримання місцевого закон-ва з охорони оточуючого середовища

Сучасні стратегічні орієнтації транснаціональних корпорацій.

ТНК у процесі свого розвитку проходить через три основні етапи інтернаціоналізації: 1)початковий; 2)локальної ринкової експансії; 3)транснаціональний; кожний з яких характеризується не лише специфікою задач зарубіжної діяльності, але й відмінностями в орієнтації вищого менеджменту, детально пояснена Перлмуттером за допомогою моделі EPRG.

Відповідно до цієї моделі домінуючим відношенням управлінського персоналу фірми, що не має м/н досвіду, є етноцентризм (E). Таке відношення передбачає розглядання зарубіжних операцій як підпорядкованих діяльності на внутрішньому ринку. При цьому повністю зберігаються критерії оцінки результативності, що використовуються при аналізі роботи фірми всередині країни. Поліцентрична орієнтація (P) підкреслює важливість врахування специфіки соціально-культурного середовища бізнесу у різних країнах і використання розроблених на місцях і адаптованих до локальних умов процедур оцінки і контролю. Регіоцентрична (R) орієнтація фокусується на регіональній організації повноважень і комунікаційних потоків, у той час як геоцентрична, або глобальна (G), орієнтація передбачає співробітництво між штаб-квартирою і філіями для розробки стандартів і процедур, які відповідають як загальним, так і локальним задачам фірми.

Більшість сучасних ТНК прагнуть використовувати концепцію геоцентризму в управлінні своєю зарубіжною діяльністю. Регіоцентрична орієнтація характерна у тих випадках, коли специфіка бізнесу (наприклад, у харчовій промисловості, сфері телекомунікацій, металургії і т.д.) не дозволяє досягти повної стандартизації управлінських процедур.

Скоро сессия? Ищешь шпаргалку? – www.multimix.com.ua

Етноцентрізм. Поліцентрізм. Регіоцентрізм. Геоцентрізм.

Етноцентризм - цінності і інтереси материнської компанії є головними в стратегічних рішеннях.

Поліцентризм - стратегічні рішення змінюються від країни до країни, в яких діє компанія.

Регіоцентризм - поєднання власних інтересів фірми з інтересами своїх регіональних відділень.

Геоцентризм - інтегрування рішень в єдину глобальну систему.

Основні етапи розробки міжнародних стратегій.

Основні стадії процесу розробки стратегії: 1)визначення місії; 2)формування цілей; 3)оцінка умов і факторів зовнішнього середовища; 4)внутрішньоорганізаційний аналіз; 5)розробка альтернативних стратегій; 6)вибір стратегії; 7)реалізація стратегії; 8)контроль.

1)Місія. Місія фірми - це головне її призначення, її особлива роль, чітко виражена причина її існування, які формують основні напрями її діяльності. Задача місії - забезпечити фокус і напрямок діяльності.

2)Формування цілей. Цілі повинні бути конкретними і вимірюваними, орієнтованими у часі, довгостроковими або короткостроковими, досягаємими і перехресно підтримуваними.

3)Оцінка умов і факторів зовнішнього середовища Керівники оцінюють зовнішнє середовище за 3 параметрами: 1.Оцінити зміни, які впливають на різні аспекти поточної стратегії. 2.Визначити, які фактори представляють загрозу для поточної стратегії фірми. 3.Визначити, які фактори представляють більше можливостей для досягнення загальнофірмових цілей шляхом коригування плану.

Аналіз зовнішнього середовища представляє собою процес, завдяки якому розробники стратегічного плану контролюють зовнішні по відношенню до організації фактори, щоб визначити можливості і загрози для фірми.

4)Внутрішньоорганізаційний аналіз. Керівництво повинно визначити внутрішні сильні і слабкі сторони організації, щоб ефективно здійснювати планування. Управлінське обстеження представляє собою методичну оцінку функціональних зон організації. Виділяють 5 функцій - маркетинг, фінанси (бухгалтерський облік), операції (виробництво), людські ресурси, а також культура і образ корпорації.

5)Розробка альтернативних стратегій. Залежно від того, яких конкурентних переваг прагне досягти організація, використовуються різні стратегії. Найчастіше їх пов’язують з унікальністю товарів, послуг, витратами на їх виготовлення чи з ринком. Широко відомими є три типові стратегії, розроблені Портером: 1)найменші сукупні витрати; 2)диференціація; 3)зосередження (фокусування).

6)Вибір стратегії. На стратегічний вибір впливають фактори: 1.Ризик. 2.Знання минулих стратегій. 3.Реакція на власників. 4.Фактор часу.

7)Реалізація стратегії. Ця стадія стратегічного управління представляє собою процес трансформації стратегій в конкретні дії шляхом розробки програм, бюджетів і процедур. Цей процес може передбачати зміни в культурі, структурі і навіть системі управління всієї організації.

8)Контроль. Контроль передбачає вибір вимірювачів результативності, порівняння фактичної результативності з цільової і при наявності розриву розробку коригувальних дій. Являючись завершальною стадією, контроль може виявити слабості на попередніх етапах і тим самим ініціювати повторення всього процесу з самого початку.

Роль основних функціональних підрозділів в розробці і реалізації міжнародних стратегій.

Ролі планових служб лінійних керінвиків повинні реалізувати відносини симбіозу учасників стратег лан-ня. До осн задач вищих кер-ків належать: створення стр-ри стратег план-ня, стим-ня учасників, розробка осн напрямків діяльності фірми на довготсрокову прспективу, забезпечння клімату в орг-ції, забезпечення звязку між окремиим підрозділами і і виконавцями. Основні задачі планової служби: ініціювання планового процесу, орг-ція процесу план-ня, аналіз і оцінка пропозицій, консультація інших учасників. Самим нетрадиц мометом є залучення в стратег план лінійних керівників, роль яких тепр кардинально : від пасивного отриманння зверу прийнятих рішень до активної участі в їх розробці. Саме від менеджерів середнього підрозділу поступають пропозиції щодо перспективного розвитку фірми. Найбільша додаткова відповідальність в орг-ції стратег план-ня тепр покладається на керівництво фірми.

Особливості прийняття рішень в міжнародному менеджменті.

Прийняття рішень - це основа діяльності організації. Від якості розроблення, прийняття та впровадження управлінських рішень залежить ефективність використання людських, матеріальних, фінансових, енергетичних та інформаційних ресурсів конкретної організації. За результатами рішень відбувається процес порівняння, аналізу та оцінки запланованих показників і досягнутих результатів.

Прийняття та виконання управлінських рішень - найголовніший оцінювальний критерій керівних здібностей.

Ухвалення управлінського рішення - це вибір однієї з кількох можливих альтернатив.

Результатом обраного рішення має бути якась дія. Можна дійти висновку, що “прийняття рішень” означає процес, завдяки якому обирається лінія поведінки як вирішення певної проблеми. Тут ключовими поняттями є процес, лінія поведінки, вибір, вирішення і проблема. Отже, існують дві умови ухвалення рішення - визначення проблеми і вибір рішення.

Шість основних етапів розроблення рішення: 1)розпізнавання проблеми; 2)встановлення цілей (результатів) розв’язання проблеми; 3)вивчення проблеми за допомогою збирання та оброблення релевантної інформації; 4)обгрунтування реалістичних альтернативних дій; 5)порівняння та вибір альтернатив; 6)формулювання (прийняття) та видавання рішення.

Скоро сессия? Ищешь шпаргалку? – www.multimix.com.ua

Роль організаційного фактору в міжнародному менеджменті.

Після розроблення планів і прийняття відповідних управлінських рішень процес досягнення цілей залежить від організації. Поняття організації вживається в двох аспектах:

1) інституціональному, коли організація означає певну групу людей, що спільно досягають загальних цілей; 2) процесному, коли організація означає взаємодію людей між собою.

Організаційна структура підприємства - це органічне поєднання організаційної структури управління і структури виробництва. Структура будь-якого підприємства відображає упорядковане розміщення його елементів і форму їх взаємозв’язків. В залежності від двох основних типів умов підприємницької діяльності підприємства (стабільних і змінних) ефективними можуть бути традиційні або ринкові організаційні структури. Традиційні - поділяються на лінійні, функціональні і змішані. Ринкові - виникають з розвитком ринкових відносин при підвищенні нестабільності умов функціонування фірм, компаній, галузей і їх прагнення пристосуватись до нових умов.

Вид організаційної структури залежить від ряду факторів. Наприклад, велику роль відіграє розмір фірми і розмір бізнесу. Для визначення якості організаційних структур будь-якого типу найважливішими є наступні характеристики: системний підхід; оптимальне поєднання централізова-ного керівництва і самоуправління на місцях; чітке визначення функцій, обов’язків і прав кожної із складових частин структури; максимальне  часу проходження інформації від вищого керівництва до безпосередніх виконавців; тощо.

Особливості організаційного фактору в міжнародному менеджменті : • Природа зарубіжного бізнесу, • Утворення закордонних відділень, • Керівництво зарубіжними відділеннями, • Взаємодія локальних ринків і компанії, • Часові і географічні особливості, • Взаємозалежність структур і персоналу

Скоро сессия? Ищешь шпаргалку? – www.multimix.com.ua

Міжнародні переговорні процеси в системі планування.

Міжнародні ділові переговори (процес): • Планування, • Налагодження міжнародних відносин, • Обмін цільовою інформацією, • Переконання, • Згода

Переговорна тактика: • Місце переговорів, • Часові обмеження, • Відносини "продавець-покупець"

Переговорна поведінка: • Використання експериментальної поведінки, • Обіцянки, погрози і інші типи поведінки, • Невербальна поведінка, • Використання брудних прийомів

С
Суть і основні етапи рішень в міжнародних операціях.

Прий-няття рішень - це основа діяльності орг-ції. Від якості розроблення, прийняття та впровадження управлінських рішень залежить ефективність використання людських, матеріальних, фінансових, енергетичних та інформаційних ресурсів конкретної організації. За результатами рішень відбувається процес порівняння, аналізу та оцінки запланованих показників і досягнутих результатів. Прийняття та виконання управлінських рішень - найголовніший оцінювальний критерій керівних здібностей. Ухвалення управлінського рішення = це вибір однієї з кількох можливих альтернатив. Результатом обраного рішення має бути якась дія. Можна дійти висновку, що “прийняття рішень” означає процес, завдяки якому обирається лінія поведінки як вирішення певної проблеми. Тут ключовими поняттями є процес, лінія поведінки, вибір, вирішення і проблема. Отже, існують дві умови ухвалення рішення – визначення проблеми і вибір рішення.

Основних етапів розроблення рішення:-розпізнавання проблеми; -встановлення цілей (результатів) розв’язання проблеми; -вивчення проблеми за допомогою збирання та оброблення релевантної інформації; -обгрунтування реалістичних альтернативних дій; порівняння та вибір альтернатив; -формулювання (прийняття) та видавання рішення

Особливості управління людськими ресурсами в міжнародних корпораціях.

Особливості: - Відмінність ринків праці у країнах-господарях. -Переміщення працівників між підрозділами компанії, що розташовані в різних країнах. - Відмінність практики управління людськими ресурсами в різних філіях. - Національна орієнтація персоналу. - Ускладнення контролю виконання.

Критерії відбору персоналу для міжнародних призначень.

Загальні критерії: -Технічні навички, -Людські навички

Управляючі дочірніми компаніями: -Добрі комунікації, -Управлінський талант, -Емоційна стабільність, -Здатність адаптуватись до нового середовища

Функціональні керівники: -Зрілість, -емоційна стабільність, -Технічні здатності до виконання службових обов’язків

Операційні менеджери: -Зрілість, -Емоційна стабільність, -Знання локальних законів, -Знання людей країни-господаря

Американський підхід - Наголос на технічних навичках; Японський підхід - Наголос на поведінкових навичках (клієнтів, споживачів, підлеглих і ін.).

Централізація і децентралізація прийняття управлінських рішень.

Ключова проблема прийняття рішень в міжнародних корпораціях –співвід-ношення між центр-цією і децентр-ю. При централізації рішення приймаються на вищому рівні, що забезпечує їх високу якість. При децентралізації прийняття рішень делегується вниз оперативному персоналу, що забез-печує їх гнучкість і своєчасність Сфери міжнародного менеджменту, в яких приймаються переважно централізовані рішення: • Маркетингова міжнародна політика, • Фінансові справи, • Використання персоналу експатріантів, • Рішення щодо виробничих потужностей

Суть організаційного фактору і його роль в міжнародному менеджменті.

Організаційні структури міжнародних корпорацій.

У наслідок зростання ділової активності фірми на міжнародних ринках, вона звичайно створює спеціальне м/н відділення. При цьому всі функції, що забезпечують діяльність фірми на зарубіжних ринках, концентруються у підрозділах. Вводиться посада керівника такого підрозділу, який підпорядковується президенту фірми. Як правило, керівник має досить широкі повноваження у всіх функціях і видах діяльності зарубіжних філій. Особливість дивізіональних структур полягає у значній автономності окремих відділень (дивізій), які об’єднуються між собою у великі глобальні підрозділи ТНК. У свою чергу, кожне відділення може мати продуктову, функціональну структуру, орієнтовану на споживача.

Фірми, що створюють дивізіональну структуру з м/н відділенням, мають відносно невеликий обсяг зарубіжних продаж у порівнянні з продажами все-редині країни, обмежену номенклатуру продукції і географію зарубіжних ринків. Але внаслідок зростання зарубіжних продаж, розширення асортименту випуску продукції і просування фірми в нові економічні регіони м/н дивізіональна структура починає перешкоджати розвитку фірми.

2 найбільш поширені типи глобальних структур – це глобальна продуктова структура; глобальна функціональна структура та глобальна регіональна структура. Глобальна продуктова струк-тура найбільше підходить для тих фірм, у яких відмінності між випущеними видами продукції мають більше значення, ніж різниця між регіонами, в яких їх продають. Структуризація за географічними регіонами більш підходить там, де регіональні відмінності мають більше значення, ніж різниця в продукції. Регіональні відмінності часто обмовлені тим, що різноманітні зарубіжні клієнти фірми концентруються у різних регіонах.

Матрична орієнтація (структура) ви-користовується з метою ефективної реалізації важливих для фірм проектів, завдань. Це - одна з таких тимчасових структур, у межах якої члени сформованої групи відповідають і перед керівником проекту за своєчасність виконання своїх завдань - складових елементів проекту, і перед керівником свого постійного підрозділу за методику і якість роботи.

Міжнародні дивізіональні структури.

Переваги: -місцева відповідальність нижнього рівня; -наголос на локальні ринки і проблеми; -поліпшення координації в регіоні; -використання переваги економічної локалізації операцій; -кращі комунікації; -“обличчям до обличчя” з місцевим персоналом і проблемами; -забезпечення чіткого вимірювання рівня підготовки для лінійних менеджерів.

Недоліки: -потреба значної кількості осіб із даними лінійних менеджерів; -утруднення центрального більш економічного обслуговування (персонал, закупівлі та ін.) і прагнення забезпечення такими послугами на регіональному рівні; -ускладнення контролю для вищого менеджменту.

Фірми, що створюють дивізіональну структуру з м/н відділенням, мають відносно невеликий обсяг зарубіжних продаж у порівнянні з продажами всередині країни, обмежену номенклатуру продукції і географію зарубіжних ринків. Але внаслідок зростання зарубіжних продаж, розширення асортименту випуску продукції і просування фірми в нові економічні регіони м/н дивізіональна структура починає перешкоджати розвитку фірми.

Глобальні продуктові і географічні дивізіональні структури.

Глобальна продуктова структура найбільше підходить для тих фірм, у яких відмінності між випущеними видами продукції мають більше значення, ніж різниця між регіонами, в яких їх продають. Відмінності у продукції часто обумовлюються тим, що фірма виробляє широку гаму виробів, які потребують різних технологій. Крім того, відмінності у продукції можуть проявлятись тому, що методи маркетингу мало відповідають каналам реалізації цієї продукції. Якщо структурувати організацію за випущеною продукцією, то набагато легше досягти необхідної технологічної і збутової спеціалізації і координації.

Структуризація за географічними регіонами більш підходить там, де регіональні відмінності мають більше значення, ніж різниця в продукції. Регіональні відмінності часто обмовлені тим, що різноманітні зарубіжні клієнти фірми концентруються у різних регіонах. У результаті проектування організації здійснюється за критерієм відповідності купівельному попиту і методів маркетингу в даних регіонах. Структурування організації за географічним принципом, дає можливість досягти потрібної спеціалізації і координації в системі споживач-ринок.

Ищешь работу для студентов? – www.multimix.com.ua

Мультинаціональні матричні структури.

Матрична структура використовується з метою ефективної реалізації важливих для фірм проектів, завдань. Це - одна з таких тимчасових структур, у межах якої члени сформованої групи відповідають і перед керівником проекту за своєчасність виконання своїх завдань - складових елементів проекту, і перед керівником свого постійного підрозділу за методику і якість роботи.

Зв’язки між працівниками в межах проектів вагоміші (суцільні лінії), ніж у межах підрозділів (штрихові лінії). І це цілком зрозуміло, бо саме проекти і є результатом діяльності фірми, а основні підрозділи постачають для кожного проекту відповідних фахівців.

Переваги: -орієнтованість на результат; -утримання професійної орієнтації; -точне визначення відповідальності за продуктовий прибуток.

Недоліки: -конфлікт в організації через розподіл влади; -загроза виникнення суперечностей у керівництві; -потреба у менеджерах, що ефективно керують людськими ресурсами.

-
Сучасні інтегровані структури міжнародного бізнесу.

Одна з основних тенденці на світовому ринку на сучасному етапі розвитку, являється глобалізація. При цьому виникають мультинац-ні компанії, тобто м\н інтегровані структури. Форми інтегрованих групових структур:

-М\н фін-промислові групи (ФПГ), що включають в свою структуру головну компанію фін чи вир-чої орієнтації і багато чисельні пов’язані з нею системой корпоративної участі, дочірні і асоційовані фірми, що працюють в сфері вир-ва, логістики, торгівлі, маркетингу, фінансів, тощо, розташовані як в країні базування МНК, так і за кордоном. Осн х-ки ФПГ в м\ному бізнесі: 1). США: джерелом капіталу виступають приватні інветсори, капітал трансформ-ся на фондовому ринку, тип акціонерної стр-ри – ієрархія, ядро ФПГ – банк і промислова корпорація. 2). Німеччина: джерело капіталу –незалені приватні інвестори, мех.-м трансф-ція – банківська система, тип стр-ри- ієрархія з елементами перехресної участі, ядро ФПГ – банк і промислова корпорація. 3). Японія : джерело капіталу – держава, мех.-м трансф-ції – банківська система, тип стр-ри- етархія, яро ФПГ – банк

-Холдінгові компанії - особливий тип ФПГ, що створена для володіння контрольним пакетом акцій інших фірм з метою ділового контролю над ними і упр-ня їх діяльністю. Ці компанії часто називають “материнська, головна”. Види холдінгових компаній: дочірня компанія (рівень участі інвестора в особі холдінгової компанії в акціонерному капіталі іншої фірми достатня для того, щоб здійснити упр-ня її поточними операціями), фінансова холдінгова компанія (створена з метою реалізації функцій фін контролю і упр-ня), змішана холдінгова компанія (займається певним видом підпр-ї діяльності).

-Інтегровані банк стр-ри (групи, створені м\н банками

Стратегічні альянси.

Міжнар СА - відносно тривалі у часі міжорг-ні угоди по співробітництву, які передбачають спільне використання ресурсів чи стр-р упр-ня 2-х чи більше самостійних орг-цій, що розташовані в 2-х чи більше країнах, для спільно конання задач, пов’язаних з корпоративною місією кожної з них. МСА є функ-ними структурами, що основані на неформальній угоді. Стратег альянси передбачають компенсацію слабких сторін чи створенн конкурентних переваг учасників, відповідність довгостроковим стратег планам партнерів і мають цілеспрямовані раціональні цілі дял зв’язку одної фірми з іншою.

Форми альянсів: 1)Альянс у формі участі в активах без створення орг-ції: угоди по придбанню найменшої частки участі (добровільні відносини між 2-ма фірмами, в яких 1 компанія купує значну, але не менш 50%, долю іншої фірми дл ведення спільної діяльності: автобуд-во) і і участь по обміну акціями. 2)Створення спільного підприємства, загальна риса якого в тому, що партнери працюють по вир-ву одного і того ж певного продукту в одній країні, при цьому вони виступають як конкуренти на інших ринках. 3)Контрактні угоди: функ-ні угоди (формальні угоди без дольової участі партнерів чи створення СП) і неформальні угоди (включають асоціації по співробітництву між 2-ма чи більше орг-ціями, що передбачають негласну домовленість між конкурентами в умовах олігополії)

Мотиви створення альянсів: доступ на зарубіжні ринки, достп до ресурсів і рост ефективності їх використання і рост компетенцій

Ищешь работу для студентов? – www.multimix.com.ua

Організаційна характеристика транснаціональних корпорацій.

Визначення поняття “людські ресурси” в міжнародних корпораціях.
Співвідношення джерел людських ресурсів на різних стадіях інтернаціоналізації бізнесу.

Джерела людських ресурсів: 1).Домашні країни – Експатріанти, -Технічна компетенція, -Висока кваліфікація, -Контроль корпоративної стратегії; 2).Країни - господарі :- Місцевий персонал, -Пристосованість до місцевих умов, -Високі стимули, -Імідж компанії, -Довгострокові цілі персоналу, -Мобільність, -Менші витрати; 3)Треті країни: -Надійна експертиза, -Високі здатності до роботи

Система відбору персоналу в міжнародних корпораціях.

Існує 4 основних підходи до підбору персоналу, які використовують МНК:

1)етноцентризм. Управлінський персонал на всі ключові позиції, як вдома, так і за кордоном, підбирається з числа «домашніх» керівників. Цей підхід використовується у фірмах з високою централізацією управління;

2)поліцентризм. Призначення на керівні пости за кордоном у країні перебуття представників національностей цієї країни. Цей підхід оснований на довірі до місцевих керівників і кращому знанні ними місцевих ринків, людей і політики уряду країни перебуття;

3)регіоцентризм. У рамках цього підходу передбачається, що глобальні ринки повинні управлятись регіонально, і призначення на ключові пости визначається специфікою регіону. Підхід застосовують, коли товари фірми продаються по всьому світі без змін і лише маркетинг враховує культурні відмінності країн або регіонів;

4)геоцентризм. Відповідно до цього підходу, призначення на ключові пости визначається кваліфікацією робітника і не залежить від національності, культури, оточення. При цьому управління персоналом, виробництво, маркетинг, розподіл ресурсів здійснюються на глобальній основі.

Основні процедури відбору персоналу при використанні різних джерел людських ресурсів.

У практиці м/н УЛЧ виділяються 4 категорії призначення робітників для зарубіжних операцій за професійними ознаками: -вищі керівники; -функціональні спеціалісти; -спеціалісти з кризових ситуацій; -оперативні робітники.

З іншого боку, за ознакою належності до країни розміщення робітники м/н фірм поділяються на експатріантів і місцевих громадян.

Експатріантамив м/н бізнесі вважають командированих робітників, які залишають свою країну для роботи за кордоном. Експатріанти поділяються на громадян країни походження фірми і громадян третіх країн.

Більша частина управлінських посад в м/н фірмі належить місцевим громадянам. Це обумовлено факторами: 1.Обмеженою мобільністю експатріантів. 2.Місцевою конкурентоспроможністю. Місцеві управлінські кадри можуть краще розуміти місцеві умови, ніж будь-хто інший. 3.Місцевим іміджем. Управлінський персонал із місцевих кадрів може сприяти збільшенню реалізації (збуту) і розвитку вищої відповідальності співробітників. 4.Стимулами для місцевого персоналу. Якщо на вищі керівні посади будуть призначатись лише експатріанти, можуть виникнути ускладнення при прийомці кадрів. 5.Довгостроковими цілями. Як правило, експатріанти можуть орієнтуватись на більш короткострокові цілі, ніж місцеві робітники. 6.Відсутністю необхідності в адаптації персоналу. Вартість використання місцевих робітників набагато нижча.

Причини використання експатріантів: 1.Технічна компетенція. У країнах, що розвиваються спостерігається дефіцит кадрів з технічною підготовкою, тому використання експатріантів, які мають, як правило, більш високу кваліфікацію, має переваги при освоєнні нових товарів або методів виробництва. 2.Підвищення кваліфікації керівного персоналу. Знайомство з досвідом багатьох країн розширює горизонти курівника. 3.Контроль. Керівники і спеціалісти, які переведені із головної фірми за кордон, краще місцевих робітників володіють стратегією і тактикою МНК. І навпаки, люди із філії, запрошені у головну фірму, починають краще розуміти цілі і методи роботи МНК.

Кадри третіх країн часто володіють кращими технічними і особистими навичками роботи в нових умовах, ніж, експатріанти, з одного боку, і місцеві кадри - з іншого. Вони можуть краще експатріантів знати мову і методи пристосування операцій до місцевих умов і набагато краще місцевих робітників володіти технічними і управлінськими методами роботи МНК.

Ищешь работу для студентов? – www.multimix.com.ua

(?)Репатріація емігрантів в системі відбору кадрів.

Після повернення із відрядження у експатріантів можуть виникати проблеми, пов’язані з реадаптацією:

1)проблеми фінансового характеру. Знаходячись за кордоном, вони отримують різні фінансові пільги, які при поверненні на батьківщину втрачають; 2)реадаптація нових до умов роботи у своїй компанії. Багато співробітників після повернення спостерігають, що за час їх відсутності змінились умови роботи, колеги значно просунулись по службі або самі вони тепер мають менше самостійності, ніж раніше; 3)пристосування до життя на батьківщині. Після успішного пристосування до життя у чужому середовищі у експатріантів і членів їх сімей можуть виникнути ускладнення при поверненні на батьківщину у зв’язку із зниженням соціального статусу і адаптацією до інших аспектів життя у своєму середовищі.

Організаційна характеристика транснаціональних корпорацій.

Поняття організації вживається в двох аспектах:

1)інституціональному, коли організація означає певну групу людей, що спільно досягають загальних цілей;

2)процесному, коли організація означає взаємодію людей між собою.

Але в обох випадках організація має дати відповіді на три ключові запитання:

-Як згруповані працівники?

-Хто для кого є начальником?

-Хто які завдання виконує?

Структура управління відображає форму, тобто побудову, упорядкування суб’єкту управління, спосіб його внутрішньої організації, зв’язки елементів суб’єкту між собою (упорядкованість, підпорядкування окремих елементів управлінського апарату), що дозволяє виконувати необхідні функції управління. Структура управління забезпечує стабільність, стійкість управляючої системи, дякуючи чому вона зберігає свої властивості при зміні зовнішніх або внутрішніх умов. Структура управління підприємством відображає об’єктивно виникаючі відношення управління в рамках даної виробничої системи. Управляючі системи мають ієрархічну структуру з розподілом по вертикалі функцій, обов’язків, прав і відповідальності.

Організаційна структура підприємства - це органічне поєднання організаційної структури управління і структури виробництва. Структура будь-якого підприємства відображає упорядковане розміщення його елементів і форму їх взаємозв’язків. Організаційна структура необхідна для управління різними областями діяльності підприємства, а аналіз переваг і недоліків різних підходів до побудови системи управління дозволяє зробити правильний вибір на користь конкретної організаційної структури з урахуванням стану ринку і стратегії підприємства. В залежності від двох основних типів умов підприємницької діяльності підприємства (стабільних і змінних) ефективними можуть бути традиційні або ринкові організаційні структури.

Традиційні - поділяються на лінійні, функціональні і змішані.

Ринкові - виникають з розвитком ринкових відносин при підвищенні нестабільності умов функціонування фірм, компаній, галузей і їх прагнення пристосуватись до нових умов.

Вид організаційної структури залежить від ряду факторів. Наприклад, велику роль відіграє розмір фірми і розмір бізнесу. Буває, що у крупній організації діяльність в основному зосереджена в одній або декількох галузях. Частина організацій працює безпосередньо на задоволення потреб широких верств населення, частина, навпаки, має справу в основному з іншими крупними фірмами, перші діють в географічно обмежених регіонах, інші - майже у всіх країнах світу. Організаційна структура повинна максимально відповідати цілям і задачам підприємництва. Найкраща структура дозволяє організації найефективніше взаємодіяти із зовнішнім середовищем, досягати поставлених цілей з найбільшою віддачею. Крім того, структура організації повинна забезпечувати реалізацію її стратегії. Оскільки з часом стратегії змінюються, то не виключені і відповідні зміни в організаційних структурах. Підприємець, який хоче вийти на зарубіжні ринки з якимось одним або декількома видами нової продукції, як правило вводить посаду управляючого з експорту, який підпорядковується керівнику відділу маркетингу.

Компанії, які значно збільшили обсяг продаж на зарубіжних ринках, почнуть вивчати можливість створення у відповідних країнах своїх виробничих потужностей. Але частка зарубіжних продаж у загальному обсязі реалізованої продукції може залишатись відносно невеликою. Як видно на малюнку 7.1. керівник зарубіжної виробничої філії підпорядковується віце-президенту або президенту всієї фірми. При цьому центральне керівництво фірми надає допомогу своїм зарубіжним філіям у питаннях виробництва, маркетингу, фінансових і людських ресурсів.

У наслідок подальшого зростання ділової активності фірми на міжнародних ринках вона звичайно створює спеціальне м/н відділення. При цьому всі функції, що забезпечують діяльність фірми на зарубіжних ринках, концентруються у цьому підрозділі. Вводиться посада керівника такого підрозділу, який підпорядковується президенту фірми (рис.7.2.). Як правило такий керівник має досить широкі повноваження у всіх функціях і видах діяльності зарубіжних філій.

Особливість дивізіональних структур полягає у значній автономності окремих відділень (дивізій), які об’єднуються між собою у великі глобальні підрозділи ТНК. У свою чергу, кожне відділення може мати продуктову, функціональну структуру, орієнтовану на споживача.

Фірми, що створюють дивізіональну структуру з м/н відділенням, мають відносно невеликий обсяг зарубіжних продаж у порівнянні з продажами всередині країни, обмежену номенклатуру продукції і географію зарубіжних ринків. Але внаслідок зростання зарубіжних продаж, розширення асортименту випуску продукції і просування фірми в нові економічні регіони м/н дивізіональна структура починає перешкоджати розвитку фірми.

Коли підрозділи фірми всередині країни і за кордоном діють відокремлено, підприємець позбавлений можливості надати глобальну орієнтацію своїй діловій активності. Тому виникає необхідність у глобальній структурі. Глобальна продуктова структура найбільше підходить для тих фірм, у яких відмінності між випущеними видами продукції мають більше значення, ніж різниця між регіонами, в яких їх продають. Відмінності у продукції часто обумовлюються тим, що фірма виробляє широку гаму виробів, які потребують різних технологій. Крім того, відмінності у продукції можуть проявлятись тому, що методи маркетингу мало відповідають каналам реалізації цієї продукції. Якщо структурувати організацію за випущеною продукцією, то набагато легше досягти необхідної технологічної і збутової спеціалізації і координації.

www.multimix.com.ua – общайся только в лучших чатах ..

Співвідношення джерел людських ресурсів на різних стадіях інтернаціоналізації бізнесу.

Содержание