Нетрадиційні форми нарад

В управлінській практиці можуть виникнути ситуації, коли жодна із традиційних форм проведення нарад не дає продуктивного рішення або з певних причин не має змоги для їх проведення, чи керівник вважає їх недоцільними. За таких обставин доречними і продуктивними можуть виявитися такі особливі форми проведення нарад, як «мозкова атака» і кільцева система прийняття рішень (кінгесьо).

«Мозкова атака». Суть її полягає в генерації ідей групою фахівців з актуального для організації питання. У процесі її проведення поєднуються індивідуальна і колективна «мозкова атака». Обидва види ґрунтуються на принципі «відкладеного обговорення», розгортаючись у послідовності: індивідуальна «мозкова атака» → колективна «мозкова атака» → індивідуальна «мозкова атака».

Індивідуальна «мозкова атака» здебільшого розпочинає і завершує колективну. Під час колективної «мозкової атаки» вільні, нові асоціації виникають частіше, ніж під час індивідуальної. Це зумовлене тим, що кожний наступний задум учасника колективу виникає у намаганні розвинути попередній, а висловлена індивідом ідея сприяє виникненню асоціативних задумів у його колег.

Нарада за методом «мозкової атаки» потребує цілеспрямованої підготовки. Керівник творчого колективу не пізніше, як за два дні, повідомляє учасникам місце і час її проведення, інформує про проблему, яку необхідно вирішити. Завдяки цьому потенційні учасники наради отримують змогу заздалегідь попрацювати над проблемою (за необхідності опрацювати спеціальну літературу), порадитися з компетентними людьми. Керівник колективу повинен за цей час обміркувати свої пропозиції щодо її вирішення. Вони особливо потрібні для підтримання інтелектуального тонусу наради, адже як тільки її учасники вичерпають свої ідеї, керівник матиме змогу пропонувати свої.

Під час проведення наради за принципом «мозкової атаки» необхідно дотримуватися таких правил:

— рівноправне становище усіх учасників щодо висловлювання своїх думок;

• унеможливлення критики (висловлених ідей, внесених пропозицій), оскільки єдиним завданням такої наради є продукування ідей;

• заохочення вільних асоціацій, сміливих і незвичних задумів; чим більше задумів, тим вища вірогідність їх використання, оскільки спрацьовує діалектичний закон переходу кількості в якість;

• комбінування й розвиток задумів. Це означає, що учасники наради повинні зацікавлено, конструктивно і дружелюбно розвивати, комбінувати і скеровувати ідеї колег. Найкращі варіанти вирішення проблем є, як правило, комбінацією задумів учасників колективу;

• пропонування за один виступ тільки однієї ідеї, щоб не ускладнювати процес сприйняття, аналізу тощо;

• орієнтація під час «мозкової атаки» на продукування ідей, пропозицій, неприйняття підготовлених заздалегідь;

• надання переваги тим учасникам наради, чиї ідеї виникли за асоціацією з попередніми пропозиціями, якщо одночасно виявляють бажання висловитися кілька учасників;

• фіксування і нумерування секретарем всіх пропозицій. При цьому недоцільно зазначати їх авторів.

Нарада у формі «мозкової атаки» не повинна бути формальною. Єдиним формальним моментом є фіксування думок. Завершуватися нарада повинна селекцією пропозицій, зосередженням уваги на тих, які можна реалізувати.

Кільцева система прийняття рішень (кінгесьо). Запропонована японським менеджментом. її ідея спричинена тим, що іноді керівник, маючи необхідність обговорити з фахівцями певне питання, новий порядок ведення справи тощо, не поспішає скликати нараду, а ініціює підготовку проекту новації, який почергово передають фахівцям за списком. Кожен із них повинен в зазначений (здебільшого одноденний) термін розглянути запропоновану новацію і викласти письмово щодо неї свої міркування, зауваження, пропозиції. На нараду, як правило, запрошують лише тих осіб, чия думка керівнику не зовсім зрозуміла або видається плідною. Така нарада відбувається швидко й ефективно, оскільки в ній бере участь мало людей, які заздалегідь знають, про що йтиметься. З огляду на це список фахівців, яким належить ознайомитися з проектом, складають, зважаючи на їх компетентність в обговорюваному питанні. Цей метод дає змогу скоротити кількість планових засідань на 20—30 %.