2.4. Скрытое управление и манипулирование в служебных отношениях

Подчиненный перед лицом начальствующим должен иметь вид лихой и придурко­ватый, дабы разумением своим не смущать начальство.

Из Указа Петра I (1709 г.)

Цели и задачи

В служебной обстановке скрытое управление может преследовать следующие цели:

• сделать другого орудием исполнения своих замыс­лов;

• переложить на другого часть своей работы;

• уйти от ответственности, переложив ее на другого (других);

• самоутвердиться (в том числе и за счет другого);

• разрешить свои психологические проблемы, в том числе и внутриличностные конфликты;

• придать формату взаимоотношений тот или иной вид (например, степень доверительности и т.п.) при сохранении необходимой дистанции;

• получить выигрыш в комфортности своего поло­жения.

Подобные задачи могут реализовываться как руко­водителями, так и подчиненными. Однако есть и спе­цифические задачи, обусловленные различным слу­жебным положением руководителей и подчиненных.

В коллективах имеет место скрытое управление, в том числе и манипуляции, между коллегами по работе.

Происходит это как в результате непосредственного общения, так и (особенно в случае манипулирования) опосредствованно, через воздействие на руководителя. Об этом речь пойдет ниже.

В связи с ростом самосознания и уровня образова­ния работников уже не «срабатывают», как раньше, грубые методы управления ими: приказ, окрик, от­крытое давление, принуждение. Более мягкие методы, в частности скрытое управление, дают лучший эффект. Сокрытие самого факта понуждения к действию по­зволяет не принижать достоинство человека, снять лишнее напряжение в отношениях, мешающее работе.

Как человек, как личность, как индивидуальность подчиненный может ни в чем не уступать руководите­лю, а нередко и превосходить. Поэтому и вдумчивые руководители, и подчиненные, в принципе, заинте­ресованы в более мягких методах управления, щадя­щих самолюбие человека. Скрытое управление, если это не манипуляция, для всех предпочтительнее, чем прямое принуждение.

Скрытое управление позволяет руководителю уст­ранять противоречия между личными целями и жела­ниями работников и целями общеколлективными (в частности, производственными), направить личност­ные мотивации в нужное русло — на достижение об­щей цели,

При грамотном использовании руководителем скры­того управления он лишь выигрывает в глазах подчи­ненных. Все это служит эффективной профилактикой конфликтов.

Напомним, что манипуляция — это частный слу­чай скрытого управления, отличающийся тем, что она совершается заведомо против воли адресата воздействия и наносит ему ущерб (материальный, моральный, пси­хологический).

Руководитель-манипулятор, имея право распоря­жаться подчиненным по должности, присваивает себе право распоряжаться человеком как личностью. Это от­ношение к подчиненному может проявляться в раз­личных формах: в подавлении или прямом доминиро­вании, в манипулировании, в унижении — явном и грубом, утонченном и завуалированным. В известной степени мягкое принуждение лучше, чем грубое по­пирание достоинства людей. Защититься от принуж­дения и унижения трудно, но все же легче, чем от манипуляции, поскольку противостояние здесь в ос­новном завуалированное при явном психологическом превосходстве манипулятора. При манипуляции вне­шний конфликт подменяется внутриличностным, поэтому ее намного труднее распознать и труднее раз­решить конфликт, поскольку борьба с другим ослож­няется борьбой с самим собой.

Поэтому есть этическое ограничение на использова­ние манипуляции: она становится сугубо аморальной, когда а) используется в личных целях руководителя, б) насилие над личностью превышает уровень, кото­рый диктуется спецификой деятельности.

Не только руководители управляют подчиненными, но и подчиненные руководителями. Цели у них почти совпадают, поскольку исчерпываются одним и тем же списком, приведенным в начале этого параграфа.

Однако есть две существенные особенности:

1) скрытое управление — это, по существу, един­ственный для подчиненных способ управлять руково­дителями (исключение — забастовка, но это крайняя степень неповиновения, принимающего коллективный характер; в подобных случаях победа над администра­цией не гарантирована);

2) «управляя» своим начальником, действовать под­чиненному приходится весьма осторожно: осознание руководителем, что им управляют, может дорого обой­тись подчиненному.

Скрытое управление руководителем может иметь следующие направления:

• нейтрализация его недостатков как руководителя (недостаточный профессионализм, отрицательные черты характера, пробелы в образовании, недостаток куль­туры);

• достижение личных выгод для инициатора воз­действия не в ущерб работе и руководителю;

• получение личной выгоды в ущерб работе, колле­гам, руководителю.

Последний случай будем называть манипуляцией.

Скрытое управление подчиненными

Поручение трудного задания. Нередко возникает по­требность поручить подчиненному задание, выполне­ние которого не входит в его прямые обязанности. Или очень трудоемкое, или очень срочное, или не очень приятное.

Руководители могут уменьшить возможное сопротив­ление подчиненного несколькими способами: поблаж­ками незадолго до того, как дать поручение; обильной похвалой или комплиментами в начале разговора; бро­сить ему вызов, если имеют дело с честолюбивым под­чиненным.

Управление строптивым подчиненным. Такие ситу­ации наблюдаются довольно часто.

Мишенью воздействия могут выступать различные обстоятельства: амбиции подчиненного, его желание доказать свою исключительность, а также особенно­сти темперамента и характера адресата.

Автор неоднократно был свидетелем ситуаций, когда начальник говорил своему честолюбивому заместите­лю: «Иван Иванович, нам спустили задание, совер­шенно невыполнимое. Как нам отбиться от него?». Че­столюбивый И.И., любящий перечить всем, а тем более выискивающий возможность показать, что его нужно было назначать начальником, а не нынешнего, зая­вил: «Это задание выполнимо». — «Теоретически, ко­нечно, да, но практически — нет». — «Я знаю, как это сделать». — «Вы шутите?» — «Не шучу». — «И как же?» — «Вы увидите, я это сделаю!» — «Фантастика!» — «Че­рез три дня принесу вам результат!» — «Вот спасибо! Груз с души сняли!»

Задание было выполнено. Мишенью воздействия ста­ло честолюбие заместителя, приманка — любовь пере­чить.

Метод желаемых ситуаций. Установлено, что наи­лучшим образом работник исполняет то, что он счи­тает нужным, а не то, что велит начальство (по мне­нию многих подчиненных, это далеко не всегда совпадает). Поэтому оптимальный ход действий здесь, чтобы подчиненный сам пришел к решению, отвеча­ющему замыслу руководителя.

Метод желаемых ситуаций состоит в том, что руко­водитель создает ситуацию, в которой подчиненный самостоятельно приходит к нужному решению.

Это требует высокой психологической культуры ру­ководства, знания психологии, мотивации подчинен­ных. Это высший класс руководства людьми, которые в этом случае чувствуют себя свободными и вполне самостоятельными. Доверие, которое они ощущают, — наилучшая демонстрация уважения к работнику. Тогда он с большей охотой включается в работу, более ини­циативен и удовлетворен своим трудом.

Вместе с тем, «завалить» дело, спланированное са­мим, — значит расписаться в своей несостоятельности. К выполнению своих решений подходят намного от­ветственней, чем решений руководства.

Дети как стимул дисциплины. Следующий пример эффективного скрытого управления демонстрирует справедливость известного правила менеджмента: ис­полняются более качественно те распоряжения, кото­рые учитывают личные интересы подчиненных.

Начальник проводил планерку в самом начале рабочего дня— в 8.00. Регулярно были опаздывающие, и совещание затягивалось. Замечания, выговоры помогали мало. Тогда руководитель объявил: если будет хоть один опоздавший, планерки он перенесет на конец рабочего дня. Опоздания сразу прекратились.

Дело в том, что значительную группу работников составляли женщины, спешившие после работы за­брать детей из детских учреждений. Они знали, что значит забирать ребенка последним: найти его за­плаканным, поскольку разгневанная сверхурочным ожиданием воспитательница объяснила, что «мама его не любит».

Эти мамаши и предупредили всех: если кто опозда­ет — пусть пеняют на себя. Руководитель знал эту ситу­ацию и использовал ее в качестве мишени воздействия на нарушителей.

Управление нерадивым подчиненным. Оно может осу­ществляться, например, методом Сократа. Суть мето­да — задание цепочки вопросов, позволяющих приве­сти собеседника к нужному решению.

Например, нужно дать поручение сотруднику, ко­торый (это известно по опыту) будет спорить, дока­зывать, что это дело не входит в его обязанности и т.п. Возможен, например, такой вариант диалога.

Руководитель: «Вы были на совещании по вопросу о...» — «Да, был.» — «Вы, конечно, обратили внимание на пункт четвертый решения?» — «Да, а что?»— «Этот пункт прямо адресован вам: нужно сделать...» (дается поруче­ние и определяется срок).

Логика последовательно задаваемых вопросов за­крытого типа такова такова, что после каждого ответа сужается число степеней свободы отвечающего: ведь, отвечая на каждый вопрос, оппонент определяет свою позицию, становится пленником предыдущих своих ответов.

В рассмотренном примере нерадивый подчиненный, возможно, просто увильнул от совещания или читал на нем детектив (эти возможности не исключает руко­водитель), но сказать «нет» он не решится, дабы «со­хранить лицо». А сказав «да», он отрезает себе пути отступления. Та же ситуация и со вторым вопросом.

В более сложных случаях может понадобиться боль­шее число вопросов закрытого типа, чтобы привести оппонента к нужному решению.

Манипулирование подчиненными

Манипуляция «Обещанного три года ждут». Это по­чти театральное представление.

К руководителю на прием приходит рабочий с жало­бой, что он до сих пор живет в очень плохих условиях с

большой семьей. Полгода назад начальник пообещал ему выделить служебную квартиру через два-три, максимум четыре месяца. Понимая, что на этот раз простым обе­щанием не обойтись, начальник разыгрывает целый спек­такль: вызывает заместителя, ведающего вопросами жи­лья, председателя профкома и требует отчитаться в том, что сделано по данному вопросу. В присутствии рабочего устраивает вызванным шумный разнос и требует решить вопрос в течение одного-двух месяцев. Выпроводив их, про­никновенно просит рабочего потерпеть еще немного.

Здесь хорошо видны два направления манипулятитного воздействия: 1) стремление отложить решение вопроса и 2) повлиять на уступчивость адресата. Вто­рое направление (основное по затрачиваемым усили­ям) в свою очередь может быть расчленено на ряд за­дач. Во-первых, директору необходимо снять с себя ответственность за проволочку; во-вторых, убедить про­сителя, что он на его стороне; в-третьих, продемонст­рировать, что вопрос находится в стадии разрешения; в-четвертых, заставить просителя поверить, что вско­ре тот получит желанную квартиру.

Мишень воздействия — доверие адресата. Но по­скольку вначале оно отсутствовало, то и было воз­рождено с помощью «спектакля». Сам спектакль по­служил приманкой. В результате рабочий, пришедший как требователь, ушел как проситель: лишившись пре­имущества над нарушителем договора, он вынужден теперь подчиниться статусному преимуществу своего начальника.

Манипуляция «Заплатим потом». Руководитель предлагает работнику поехать в командировку для ре­шения срочного вопроса. Денег в кассе сейчас нет, значит ехать нужно за свой счет. Командировочные расходы выплатят потом. Работник знает, что «потом» может длиться и полгода, инфляция за это время «съест» зна­чительную часть оплаты. Но руководитель не случайно вызывает именно этого человека: в том городе у работ­ника близкие родственники, он будет рад их навестить. Согласие получено.

В качестве мишени воздействия руководитель выби­рает потребность увидеться с родственниками. Без наличия скрытой мишени любой работник отказался бы ехать фактически за свой счет. Приманкой является надежда, что эта поездка к родственникам будет все-таки оплачена.

Манипуляция «Подумайте о своем будущем». Дирек­тор научно-исследовательского института всякий раз после поездок в Москву в министерство предупреждал руководителей на планерке: «Надо еще раз вернуться к структуре института» — и обводил внимательным взгля­дом присутствующих. Все (или почти все) внутренне на­прягались: ведь в измененной структуре их могло и не ока­заться.

Цель манипуляции — держать руководителей под­разделений в состоянии максимальной зависимости от воли директора. После таких планерок они станови­лись более покладистыми и уступчивыми, выполняли все требования дирекции.

Мишень воздействия — страх лишиться должности, а то и работы вообще. Приманки — сообщения о на­строениях в министерстве в части финансирования тех или иных научных программ.

Манипуляция эта разыгрывалась систематически на протяжении многих лет. Затеваемые перетряски в кон­це концов заканчивались незначительными космети­ческими изменениями, всем удавалось сохранить свои места. Но атмосфера...

По-видимому, такой стиль руководства был одной из причин того, что институт был средоточием беско­нечных склок и жалоб в высшие инстанции, как пра­вило, анонимных. О них неоднократно писали цент­ральные газеты, институт стал постоянным местом работы комиссий всевозможных контрольных органов. Так что плата за манипулятивное управление оказа­лась огромной...

Манипуляция «Уход от ответа». Подчиненный при­ходит с вопросом, который сам не может решить. На­чальник, чтобы не выдать своего нежелания или неспособ­ности решать его, начинает постепенно «распалять» подчиненного — журить за действительные и мнимые не­дочеты. Тот, наконец, взрывается, переходит на повышен­ные тона, обижается. Развязка следует немедленно: «Научитесь сначала держать себя в руках— тогда и приходите».

Мишень воздействия в данной ситуации — вспыльчивость подчиненного. Руководитель знает эту слабость и использует ее. Приманкой служат замечания начальника.

Другие приемы скрытого воздействия. Встречаются руководители, администраторы, чиновники, которые при­ем посетителей обставляют манипулятивным образом.

Некоторые ставят стул для посетителей так далеко от своего стола, что пришедший уже лишь поэтому ощущает малозначимость и свою, и своего дела. А это и является целью манипулятора.

Наоборот, желая продемонстрировать расположение и доброжелательность к человеку, выходят из-за сто­ла, садятся рядом. Угощают чаем или кофе, предлага­ет курить.

Есть и более изощренные методы скрытого воздей­ствия. Например, усадив гостя в глубокое кресло перед (столом, казалось бы, создают посетителю комфорт. На деле же хозяин кабинета получает психологическое преимущество, поскольку глядит на него сверху вниз. А слова, «идущие сверху вниз», воспринимаются как более значительные (мишень воздействия).

Последнее обстоятельство мастерски использовал еще Сталин. Ведя совещание, заседание, он не сидел рядом со всеми, а прохаживался. Кроме «пристройки сверху» при этом срабатывал еще один стереотип вос­приятия: человек, контролирующий большее простран­ство, воспринимается как более значимый (еще одна мишень воздействия).

Скрытое управление и манипулирование руководителем

Манипуляция «Обезьяна на шее». Подчиненный обра­щается к руководителю: «Вы поручили мне достать ав­токран. Они есть (там-то), но не с моим авторитетом к ним обращаться. Вот если бы вы пару слов сказали! Я могу набрать телефон их начальника». Польщенный шеф соглашается: «Ладно, давай, скажу».

Нo чаще всего одним звонком тут не обойдешься: то нужного человека нет, то выдвинуты встречные условия. «Ну ладно,иди,я решу этот вопрос»,— говорит руководи­тель.

На следующий день подчиненный заглядывает в каби­нет шефа с видом покорности и просительным тоном ин­тересуется: «Ну как, решили?». Занятый текучкой руко­водитель машет рукой: «Иди, работай, решу». Через некоторое время подчиненный снова интересуется, решен ли вопрос, и т.д.

Как же получилось, что роли их поменялись, что исполнителем стал руководитель, а контролирую­щим — подчиненный? Ответ дает трансактный анализ (рис. 2.7).

Явная трансакция со стороны подчиненного — уважительное В—Р («Пар­ламентер») дополняется скрытой: беспомощность нуждается в покровитель­стве (Д-Р, «Недотепа»).

Подыграв самолюбию начальника, подчиненный спровоцировал его на по­кровительственную позицию (Д-Р), которая в данном случае означает выполнение за подчиненного его ра­боты.

На управленческом жаргоне поручение, висящее на исполнителе, называют «обезьяной на шее». Можно сказать, что в описанном случае «обезьяна» переско­чила на шею начальника.

Мишенью воздействия в этой манипуляции являет­ся тщеславие руководителя, приманкой — кажущаяся легкость исполнения.

Часто ли так бывает? Любой безынициативный подчиненный, приходящий в кабинет руководите­ля без предложений, ждущий указаний по всякому поводу,— постоянная угроза только что описанно­го манипулирования. Даже просто подсказывая ре­шение, советуя, руководитель принимает ответствен­ность на себя, снимая ее с подчиненного. Нагрузка

на первого увеличивается, на второго — уменьша­ется.

Подчиненный может вести себя так либо вынуж­денно, либо по своей инициативе. Принуждает его к этому обычно автократический стиль руководства, из­держки которого очевидны: творческий потенциал подчиненного оказывается невостребованным, отдача от него намного меньше возможной. А начальник в это время перегружен решением множества мелких вопро­сов, что также не на пользу делу.

Работник, действующий описанным образом по собственному почину, является манипулятором. Если это делается им преднамеренно, то выигрыш — сня­тие с себя ответственности, уменьшение рабочей нагрузки. Если неосознанно — выигрыш психологи­ческий. Ибо если человек от природы нерешителен, излишне осторожен, тревожен, то для него более комфортна позиция подчинения — «Дитя», потреб­ность в покровителе — «Родителе», то есть трансак­ция «Недотепа».

Каковы способы зашиты от манипуляции «Обезья­на на шее»? Их несколько.

Пассивная защита: руководитель соглашается, что, возможно, ему решить вопрос и проще, но нет на это времени.

«Точки над i»: «Работа поручена вам. Вот и испол­няйте».

Контрманипуляция: «Вы хотите, чтобы я делал за вас вашу работу? Тогда вам нужно уменьшить зарпла­ту... Не хотите? Тогда идите и работайте».

Манипуляция «Хочу с вами посоветоваться...» Неко­торые работники любят заходить за этим к руководству.

Это, безусловно, манипуляция с целью переложить на руководителя ответственность за принятие решения. И даже за его исполнение, поскольку, если дело провалено, есть возможность списать это на качество совета: «Я все сделал, как вы сказали». (Хотя, как мы знаем, плохим исполнениям можно испортить самую хорошую идею.)

Трансактный анализ данной манипуляции совпада­ет с тем, что был проведен для предыдущей манипу­ляции (см. рис. 2.7).

Возможные способы защиты те же.

Пассивная защита: руководитель запрещает прихо­дить к нему кому-либо «посоветоваться», не имея соб­ственных предложений. Это лучший в данном случае способ защиты, поскольку не содержит конфликтоге-нов и делает ненужными другие приемы защиты.

Если подчиненный приходит со своими предложе­ниями и хочет посоветоваться, какое больше подой­дет с точки зрения руководства, возможен, например, такой диалог:

— В чем трудность?— спрашивает начальник.

— Сомневаюсь, какой вариант лучше...

— А если бы меня не было (командировка, отпуск), что бы вы предпочли?

— Я хотел опереться на ваше мнение...

— Вижу, что не додумали, а у меня нет времени на разговоры.

Если же подчиненный называет наилучший, по его мнению, вариант, можно сказать: «Проверьте себя еще разок, решение за вами». Главное — не допустить сня­тия ответственности с подчиненного.

«Точки над i»: «Вам решать — вам и отвечать. У меня своя работа и ответственность, у вас — своя», — отве­чает руководитель.

Контрманипуляция: «Скажите, уважаемый (имярек), как вы отнесетесь, если я буду перекладывать на вас ре­шения своих вопросов? Вот сейчас у нас решается вопрос о... Как поступить? Отвечайте. Не знаете? А какова цена этого решения знаете? Кто примет решение за меня ? Вы? Я, что, должен решать ваши проблемы? А кто решит мои, наши?!» и т.п.

Думается, что после такого разговора подчиненный никогда уже не придет «посоветоваться».'

Манипуляция «Меня рвут на части!» Работник охот­но берет на себя много поручений, но когда от него пытаются получить какой-либо конкретный результат, ссылается на перегруженность, перечисляя все, что на него «навалили».

Любопытно, что некоторые поступают так не впол­не осознанно, искренне полагая, что отдаются работе до конца. Это могут быть чрезвычайно энергичные, но неорганизованные люди, для которых процесс бурной деятельности важнее результата.

Манипуляция «Сирота казанская». Манипулятор держится подальше от руководства, чтобы можно было сослаться на то, что им не руководят, никто ему не помогает, никто его слушать не хочет и т.п.

Манипуляция «Дитя на работе». Эту манипуляцию разыгрывают некоторые работники, прикидываясь бес­толковыми. Про таких говорят: быстрее самому сделать, чем ему что-то объяснить, да еще и переделывать при­дется.

Типичные высказывания манипуляторов этого толка: «Я не профессор», «Я слабая женщина, так чего вы хоти­те?», «Мы академий не кончали». Этим людям выгодно слыть дураками и вызывать сочувствие.

В случае трех последних манипуляций защита осу­ществляется по одинаковым схемам.

Пассивная защита: главное — не создавать условий для подобных манипуляций. В качестве мишени воз­действия манипуляторы используют здесь недостаточ­ный контроль за загрузкой работников, степенью их ответственности, отсутствие системы работы с кад­рами.

Введение объективных критериев оценки продуктив­ности труда сотрудников и гласная оценка эффектив­ности работы каждого — лучшая защита от манипуля­ций, подобных рассмотренным. Тут необходимы четкое распределение обязанностей и регулярное уточнение должностных инструкций, отражающее текущие изме­нения производственной ситуации.

Чем дольше манипуляторам доводится пользовать­ся плодами своей находчивости, тем крепче они будут держаться за завоеванную ими привилегию бездельни­чать. Поэтому способы активной защиты могут оказать­ся, тем эффективнее, чем раньше они будут приведе­ны в действие.

«Точки над i»: выбор конкретного способа защиты зависит от личных качеств работника; неорганизован­ному работнику достаточно помочь организовать свою работу, другому — намекнуть (или сказать открыто), что руководство понимает его хитрости и примет соответствующие меры, третьего — наказать, доведя до всеобщего сведения причину порицания, а также ме­ханику манипуляций.

Контрманипуляции против закоренелых манипулято­ров: 1) довести до сведения других членов коллектива, что им фактически приходится выполнять работу «за того парня», получающего зарплату за безделье, как за полноценный труд; можно примерно наказать его, что вызовет одобрение коллег; 2) инициировать слухи о воз­можном сокращении штатов, что заставит каждого под­тянуться, реально оценить свой вклад и полезность для организации, а заодно деятельность коллег.

Мишенью воздействия во всех трех последних мани­пуляциях является нечеткое распределение обязанно­стей и ответственности. Приманкой — желание и руко­водства, и коллег по работе идти каждый раз по пути наименьшего сопротивления: легче поручить другому или даже сделать самому, нежели связываться с мани­пулятором. Но при угрозе собственного сокращения с бездельниками не церемонятся. В обоих случаях будет лучше доходить до сознания каждого известный тезис: «Тот, кто хочет работать, ищет средства ее выполне­ния. Кто не хочет работать, тот ищет отговорки».

Манипуляция «Получить подпись руководителя». Подчиненному надо подписать бумагу у руководителя. Однако, если руководитель вчитается в документ, он, вероятнее всего, ее не подпишет. Чтобы все-таки по­лучить подпись, иногда действуют так.

Заходят в кабинет с беззаботным видом и сообщают какую-нибудь новость, которая должна заинтересовать начальника. При этом небрежно протягивают документ:

— Вот, подпишите, пожалуйста.

— Что это ?

— Да так, пустяковая бумага, все согласны, только не хватает вашей подписи.

Начальник пытается прочесть, но посетитель отвле­кает его рассказом, да еще и инсценирует спешку.

Нередко эта хитрость срабатывает.

Цель манипуляции — взвалить ответственность на руководителя. Случись что — отвечать тому, чья под­пись на документе.

Мишенью здесь является наша психологическая осо­бенность: мы не можем одинаково эффективно де­лать сразу несколько дел, тем более в условиях спеш­ки. Приманка — интерес к отвлекающему внимание сообщению.

Манипуляция «Через голову начальника». Вышестоя­щий руководитель нередко дает поручение работнику че­рез голову его непосредственного начальника. Поэтому подчиненный отказывается выполнять некоторые пору­чения последнего, ссылаясь на срочное задание вышестоя­щего.

Начальник чувствует себя уязвленным. Во-первых, неприятно слышать отказ подчиненного. Во-вторых, эти задания поручить больше некому, приходится вы­полнять техническую работу за подчиненного. Не мень­ше беспокоит и то, всегда ли подчиненный действи­тельно занят работой для вышестоящего или просто прикрывается этим. Несколько раз он не застает под­чиненного на работе, тот оставляет записку, что его отпустил вышестоящий.

Пассивная защита здесь бесполезна, ибо как раз из-за отведенной ему пассивной роли наш начальник и страдает.

Контрманипуляция невозможна, так как она явля­ется конфликтогеном, а ссориться с вышестоящим — себе дороже.

Остается «расставить точки над i»: сказать вышесто­ящему руководителю, в какое положение тот его по­ставил, и попросить задания поручать только ему са­мому или через него (так и положено по деловой этике). От такого порядка действий никто не пострадает, а нижестоящий вернет статус начальника, контролиру­ющего работу подчиненных.

Мишенью воздействия здесь является склонность вышестоящего руководителя к нарушению правил де­ловой этики. А приманкой — «удобство» прямого обра­щения к непосредственному исполнителю.

Эта манипуляция интересна тем, что использует определенный непрофессионализм вышестоящего ру­ководителя (в плане работы с персоналом), а жертвой является третье лицо — непосредственный начальник.

Поведение подчиненного является манипулятивным. Если бы он не имел намерения злоупотреблять со­здавшимся положением, то вел бы себя иначе. На­пример, своевременно проинформировал бы непо­средственного начальника о полученных заданиях, согласовал бы с ним график работы и свои отлучки. Впрочем, если вышестоящий руководитель предпри­нимает свои неэтичные действия вполне осознанно, чтобы досадить нижестоящему начальнику, то мани­пулятор — он сам.

Манипуляция «Мелкие услуги». С ней, наверное, зна­комы многие.

Нередко подчиненные оказывают начальству мелкие услуги: достать дефицитную запчасть; привезти из ко­мандировки, из отпуска небольшой презент; в день его рож­дения или другой праздник поздравить его прочувство­ваннее, чем другие, или сделать лучший подарок, занять для него очередь и т.д. и т.п.

Все это подается как проявление искреннего уваже­ния. При систематическом повторении у руководителя появляется ощущение долга перед отправителем этих воздействий, особенно если тот действует тонко, не­навязчиво. И долг этот обычно возвращается повыше­нием по службе и/или оклада, премиями, престиж­ными командировками и т.п.

Принимая подобные «ухаживания», руководитель с позиции «Родитель» или «Взрослый» (в зависимости от ситуации) переходит в позицию «Дитя». Большое влияние на его решения начинают оказывать эмоции.

Манипуляция «А вы слышали...» Вот сценка из жиз­ни.

Начало рабочего дня. Вбегает опоздавшая.Н. и с поро­га («Вы еще не слышали...») начинает возбужденно рас­сказывать о заявлении, сделанном по радио политическим лидером. Коллеги бурно обсуждают принесенную новость. Начальник тоже среди обсуждающих: как местный депу­тат, он не может остаться равнодушным. Сама же Н. вскоре перестает участвовать в разговоре и садится за свой рабочий стол.

Цель манипуляции очевидна — отвлечь внимание от факта опоздания и возможного порицания за него.

Мишень воздействия — интерес к политическим но­востям. Приманка — «сенсационность» озвученного за­явления, действительная или мнимая. В последнем слу­чае внимание к новости вызывалось возбужденным тоном рассказчицы.

Для обеспечения податливости начальника к манипулятивному воздействию задается стремительный темп, быстрое вовлечение в разговор всего отдела (воз­действие на начальника при этом лучше маскируется, а «разогрев» аудитории «разогревает» и начальника).

Помимо того что разговор отвлекает внимание от опоздания Н., он еще и прекрасно маскирует ее манипулятивное намерение, позволяя при случае сказать: «Я просто поделилась своим впечатлением». Тут как бы содержится намек, что слушание выступления (чтобы проинформировать всех!) и есть причина опоздания. Срабатывает известная ошибка восприятия: «сразу по­сле» приравнивается к «потому что»). В виде намека (по­буждающего к неявному умозаключению) эта конструк­ция как раз и имеет наибольшую силу воздействия.

Манипуляция «Барин нас рассудит». Ведущий инже­нер требует, чтобы младший по должности освободил ему место за компьютером. Не желая уступать, тот начина­ет громко доказывать, что ему нужно еще время, чтобы закончить свою работу. Спор достигает ушей начальни­ка бюро, который вмешивается и дает время младшему закончить работу.

Цель манипуляции подчиненного: не жалуясь офи­циально (чтобы не прослыть доносчиком), тем не ме­нее привлечь руководителя на свою сторону, опереть­ся на заемную силу — авторитет и власть начальника.

Мишенью воздействия является одна из социальных функций руководителя — быть регулятором производ­ственных отношений. Приманкой послужил громкий спор, привлекший внимание нужного человека.

Манипулирование собранием или совещанием

Использование фактора времени. На руку манипу­ляторам следующее: 1) когда люди торопятся домой после работы, они готовы проголосовать практически за любое решение; 2) после двухчасовой напря­женной работы без перерыва 90 % присутствующих уже не способны к сопротивлению навязываемым ре­шениям.

Поэтому принятие нужных решений относят на ко­нец собрания.

Нейтрализация оппозиции. Сопротивление предсе­дательствующему на собрании или совещании резко ослабевает, когда используются следующие приемы:

• главного оппозиционера сажают рядом с собой (на­падать на рядом сидящего несподручно);

• остальным противникам стараются по возможно­сти помешать сесть вместе, рассредоточив их (вместе они чувствуют большую силу).

Мишенями воздействия и служат указанные психо­логические закономерности.

Направление хода собрания. Общий настрой и на­правленность обсуждения могут регулироваться пред­седательствующим с помощью следующих приемов:

• предоставлением слова «нужному» человеку, кото­рый своим эмоциональным выступлением придаст об­суждению желаемое направление;

• манера руководителя начинать дискуссию застав­ляет вырабатывать похожую тональность ответов (вспыльчивость порождает вспыльчивость и т.д.).

Ответ на критику, не раскрывая рта. Идет сове­щание. Выступающий критикует председательствующего. Тому оправдываться самому неудобно. Это принижает его статус (в народе говорят: «Оправдывается — зна­чит, виноват»). Но оставить без ответа критику — зна­чит, признать ее справедливость. Надо, чтобы ответил кто-нибудь другой.

Председательствующий почти всегда найдет такого среди присутствующих. Нередко в зале есть вечный оп­понент выступающего. Поможет найти несогласного с оратором и знание невербальных проявлений, языка мимики, поз, жестов. Внимательное наблюдение за слушателями подскажет, кто не согласен с говорящим. Стоит этому слушателю (или «вечному оппоненту») сделать какое-либо телодвижение, как председатель­ствующий тут же говорит: «Сейчас-сейчас, я дам вам слово!» (как будто тот его просил). Отказаться неудоб­но, а сказать есть что.

Мишень воздействия — «неудобно отказаться». При­манка — есть что сказать. Так ведущий совещание отве­чает на критику чужими устами.

Совещание как средство манипулирования. Говорят, что совещание — это возможность коллективного ухо­да от персональной ответственности.

Если решение принято конкретным руководите­лем, он и несет за него ответственность. Но если ре­шение выработано совещанием, персонально не от­вечает никто.

Цель данной манипуляции — уход от ответственно­сти. Мишень воздействия — сложившаяся практика кол­лективной безответственности.

2.5. СКРЫТОЕ УПРАВЛЕНИЕ И МАНИПУЛИРОВАНИЕ В ДЕЛОВЫХ ОТНОШЕНИЯХ

Труднее управлять тем, у кого много знаний.

Лао-Цзы

Влияние поведения участников переговоров на их исход

Позитивные приемы влияния — содействие успеху.

В результате многочисленных исследований установлена степень влияния различных приемов ведения деловой беседы на ее результат. Определились и группы пози­тивных и негативных факторов.

К числу позитивных приемов относятся следующие:

1) задание вопросов;

2) активное слушание; оно предполагает проверку правильности понимания высказывания партнера и подведение промежуточных итогов по этапам беседы;

3) эмоциональные комментарии, несущие информацию о нашем внутреннем состоянии во время диалога;

4) поведенческие метки согласия, свидетельствующие о позитивном или нейтральном восприятии слов собеседника: легко читаемые собеседником вербальные или невербальные сигналы слушателя (например, кивание во время слушания или поддакивание — всем понятные метки положительного отношения к услышанному).

Все указанные приемы облегчают взаимопонимание, способствуют аттракции.

Установлено, что участники переговоров, добива­ющиеся наилучших результатов, как раз и используют указанные приемы (табл. 1)

Таким образом, лучшие участники в деловых кон­тактах более чем в два раза превосходят «середняков» и по каждому из позитивных элементов психологиче­ской борьбы. Более половины времени переговоров их действия позитивны. Соответственно, «середняки» пользуются позитивными элементами только четверть времени деловых бесед.

Негативные приемы — преграда успеху. Из их числа можно выделить

1) использование раздражителей, то есть слов, дей­ствий, мимики, телодвижений и т.п., раздражающих собеседника;

2) контрпредложения — встречные предложения, вносимые либо без учета интересов собеседника, либо «в пику» ему;

3) движение по спирали «защита—нападение», то есть периодический переход в контратаку. Такое поведение приводит к нарастанию давления друг на друга. При­чина тому — закон эскалации конфликтогенов. Напа­дение — это конфликте ген. В соответствии с этим за­коном на конфлитоген в наш адрес мы стремимся ответить более сильным конфликтогеном. По такой схе­ме возникает 80 % всех конфликтов;

4) расплывчатые аргументы;

5) поведенческие метки несогласия (например, отри­цательные покачивания головой, усмешки, гримасы, жесты превосходства, откидывание корпуса назад, по­пытки перебивать и т.д.).

Таблица 2 свидетельствует, что лучшие переговор­щики, тратят значительно меньше времени на при­емы, работающие против них.

Кое-что к вопросу о вопросах. Опытные «переговорщики»-специалисты обрушивают на партнеров множество заготовленных вопросов. Проанализировав в перерывах между встречами полученные ответы, формулируют и задают затем новые вопросы.

Автор был свидетелем, как на переговорах с япон­ской делегацией члены ее тщательно записывали все, что говорилось нашей стороной, причем помечали, ка­кие невербальные проявления были при этом у наших участников. В результате они знали о нас все, в том числе и то, что мы хотели скрыть. Наша же сторона о них — почти ничего. Само собой понятно, что подпи­санный контракт полностью отвечал интересам япон­ской стороны.

Невербальные сигналы на службе овладевших ими. Предполагается анализ того, что делают участники переговоров, а не того, что они говорят. Все дело в том, как они произносят слова. Невербальное поведе­ние проявляется в громкости голоса, выражении лица, деталях одежды, жестах, телодвижениях, позах, пере­бивании собеседника, паузах. Оно многообразно и дает массу сообщений, многие из которых воспринимают­ся подсознательно.

Участники переговоров нередко реагируют более эмоционально именно на невербальные сигналы. Та­кие сигналы дают около 60 % информации об участ­никах переговоров. Но дело не только в количестве по­лучаемой информации. Еще более важно, что ей больше доверяют, причем доверие может зародиться на уров­не подсознания, то есть вне контроля адресата воздей­ствия.

Что нужно делать, чтобы невербальные сигналы ста­ли для участника переговоров мощным союзником?

Первое — изучить их. Это дает возможность «читать» состояние собеседника, использовать свои невербаль­ные сигналы для воздействия на подсознание партне­ра по переговорам. Например, с помощью этих сигна­лов нетрудно создать впечатление дружелюбного, внимательного, заинтересованного собеседника, уси­лить свои аргументы соответствующими проявления­ми невербального характера.

Во-вторых, создавать условия для наилучшего вос­приятия всего многообразия невербальных сигналов, включая еле заметные. Лицам, ведущим напряженный диалог, трудно одновременно фиксировать все невер­бальные сигналы партнеров. Поэтому имеет смысл вы­делить в делегации одного или нескольких человек, ответственных за прочтение пантомимики, сопровож­дающей высказывания партнеров по переговорам.

Скрытое управление партнерами

Тонкое напоминание. Вам обещали решить некий вопрос и перезвонить. Время идет, а телефон молчит. Мучаетесь ожиданием. Надо бы поинтересоваться, а заодно и напомнить — вдруг тот забыл, «закрутился». Но неудобно: сказали ведь, что решат... Надоедать, на­поминать — это проигрышная позиция, трансакция «Недотепа» Д-»Р (Д — беспомощность, чувство трево­ги, Р — покровительство).

Решаете действовать в обход и звоните:

— Добрый день, у меня для тебя информация.

— Привет, ты по поводу того вопроса ?

— Нет, ты же сказал, что сам перезвонишь. Я о другом (называете).

— А что интересненъкое ты узнал?

— Оказывается... (рассказываете). Трансактный анализ этого разговора представлен на рис. 2.8.

Первый обмен репликами (рис. 2.8, а): видно, что покровительство адресата присутствует скрытым обра­зом, но позиция Д инициатором разговора отвергнута. Следующей репликой (рис. 2.8, б) упрочена трансак­ция «Коллеги» (B--B), более того — сделан скрытый комплимент Р-Д (Р — положительная оценка собе­седника, Д — чувство удовлетворения).

Манипуляция «Удавка для кредитора». Берут кредит. Когда приходит время отдавать, доказывают, что ника­ких возможностей отдать нет. Если не помогут «раскру­тить» некий проект, будет полное банкротство и день­ги никогда не будут возвращены никогда. С надеждой j вернуть уже вложенные деньги, дают новый кредит...

Советская история знает случаи, когда руководите­ли ставили на карту свою карьеру, чтобы осуществить действительно нужный проект. И использовали при этом описанную манипуляцию.

На строительство здания Белорусского госуниверситета в Минске была выделена сумма, позволявшая построить срав­нительно небольшое здание. Попытки убедить, что проблема остается, оказались безуспешными. Ректор взял на себя сме­лость заказать другой проект здания, длина которого пре­восходила профинансированное в 4 раза. Когда были выполне­ны цокольный и часть первого этажа, деньги кончились. Разразился скандал. Ректора вызвали в ЦК компартии Бе­лоруссии. Стоял вопрос о снятии его с должности. Он дока­зывал, что без большого здания университету не жить.

В результате ректор получил строгий выговор с зане­сением в учетную карточку, но... деньги были выделены. Выхода не было: не оставлять же недостроенное здание на центральной площади города.

А вот сюжет из наших дней.

После краха очередного банка обычно самооргани­зуется «общественная комиссия для отстаивания ин­тересов пострадавших вкладчиков». И тут же начинает «доить» своих собратьев по несчастью, обещая, напри­мер, информировать о состоянии дела, если те всту­пят во вновь образованную ассоциацию, заплатив при этом взнос. Желая вернуть хотя бы часть своих вкладов, несчастные платят этим «общественникам», не полу­чая, как правило, ничего взамен.

Подобная схема используется не только в финансо­вых делах. Начав некую работу и на полпути обнаружив, что завершение гораздо отдаленнее, чем предполага­лось, большинство людей скорее продолжат начатое, нежели предпочтут пренебречь уже вложенным трудом.

Стремление доводить дело до конца — свойство, используемое в разнообразных манипуляциях. Оно ста­новится приманкой для жертвы манипуляции.

Манипуляция «Фирма гарантирует...». Вы навер­няка с ней знакомы.

«— Мы— фирма солидная, никогда никого не подводи­ли. Фирма гарантирует...

— И в чем конкретно ваша гарантия ?

— Я же говорю, мы никогда никого не подводили...

— Но ведь проверить это невозможно. То есть вы пред­лагаете поверить на слово?

— Для порядочных людей данное слово — уже немало.

— К сожалению, мы ничего о вас не знаем. Поэтому приходится пользоваться известным в бизнесе правилом: «не можешь проверить — не верь».

Читатель, без сомнения, увидел защиту типа «точки над i». Несмотря на настойчивость потенциального ма­нипулятора, твердость позиции приносит свои плоды.

В случае особой настойчивости манипулятора мож­но провести и контрманипуляцию:

— Так вы новички в бизнесе?

— Конечно, нет!

— Тогда вы должны знать, что даже если фирма ни­когда не подводила своих партнеров, это еще не дает га­рантии на будущее.

Существует даже такой способ мошенничества: на мел­ких контрактах зарабатывают себе репутацию надежных партнеров, чтобы «кинуть» кого-нибудь по-крупному.

Манипуляция «От сумы и от тюрьмы не зарекай­ся». Хотите пример? Пожалуйста!

Знакомятся двое.

— Петров, коммерсант: элитные автомобили, недвижимость, нефть

— Очень приятно! Иванов, налоговый инспектор: хлеб, вода, нары.

Цель первого — произвести впечатление. При явной трансакции (рис. 2.9) В-В (информация), скрытая Р >В (покровительство, «пристройка сверху»).

Второй принимает эту игру (В—В) и проводит контрманипуляцию: Р- Д (осуждает и апеллирует к чувству

страха).

Манипуляция «Мы никог­да не нарушаем своих обя­зательств». Подобные ма­нипуляции разыгрываются довольно часто: заманчиво не нести ответственность в случае невыполнения обе­щанного.

Рис. 2.9

«— Здесь нет пункта о санкциях за невыполнение обязателъств.

— У нас таких случаев не бывает. Поэтому вписы­вать недоверие считаем немного унизительным для себя.

— А вдруг обстоятельства сложатся неблагоприятно? Ведь тогда мы понесем крупные убытки.

— У нас такого «вдруг» не было за много лет работы.

— Мы вам верим. Значит, пункт о санкциях не причи­нил бы вам никого вреда— ведь ситуации для санкций не возникнет ?

— Да, не возникнет.

— Если вам он не повредит, а нам будет спокойнее, не лучше ли вписать его?

— Ну что ж, раз вы настаиваете...»

Мишенью манипуляторов является тактичность, ин­теллигентность адресата — ему неудобно обижать хо­роших людей недоверием. Приманкой является как раз создание образа порядочных деловых людей. В ход идут все символы преуспевания: респектабельный вид, до­рогие письменные принадлежности, органайзер, хо­рошая машина, солидный офис... Подкрепляют имидж порядочных деловых людей, разыгрывая возмущение тем, что им не верят.

В приведенном диалоге защита, как легко видеть, имеет вид «точки над i». Единственная сложность здесь, как и при любой активной защите, — необходимо про­явить твердость. Манипулятор пытается сбить адресата с позиции «Взрослый» на позицию «Дитя», посылая сигнал Д<—Д (рис. 2.10, а). Наш адресат не прореагиро­вал на это, и весь дальнейший разговор описывается трансакциями «Коллеги» (рис. 2.10, б), то есть исклю­чительно с позиций рассудительности.

Рис. 2.10

Однако если бы он поддался, то разговор был бы на уровне эмоций, а не рассудка: Д-~Д (рис. 2.10, в).

Если манипулятор все же не согласен на включение санкций, то есть два способа дальнейшей защиты. Мож­но по-прежнему держаться защиты «точки над i», на­стаивать на своем. Пути здесь разные: а) «Мое руковод­ство никогда не подпишет такой договор», б) «Впервые в жизни мне предлагают подписать неполноценный дого­вор, ибо без санкций он превращается в протокол о наме­рениях»; в) «Такого я не подпишу никогда».

Если и это не помогает, придется идти на контрма­нипуляцию. Это чревато разрывом, но ведь лучше это, чем стать жертвой обмана.

«— Я понял: пункт о санкциях для вас то же, что написать, что днем светло.

— Да, точно так.

— Но ведь во время недавнего полного солнечного затмения во многих местах было совершенно темно...

— Ну так это исключение, а не правило.

— Вот именно. Солидные фирмы отличаются от однодневок именно тем, что предвидят и все исключительные

случаи, не случайно появилось понятие о форс-мажорных обстоятельствах. Так что давайте не уподобляться од-| нодневкам, а будем поступать как солидные деловые люди.

— Что ж, давайте вашу формулировку...»

Манипуляция «Они против». Для оправдания своей неуступчивости в переговорах по совершенно резон­ным предложениям применяется следующий прием. Переговорщик заявляет, что лично у него нет возра­жений, но его упрямый начальник или коллега не по­зволят ему пойти на соглашение. «Согласен, что ваша просьба вполне разумна. Но поймите и меня...»

Цель манипуляции — перекладывание ответствен­ности на других с целью сохранения собственного при­влекательного имиджа. Мишень воздействия — пони­мание оппонентами, что не все в жизни зависит только от нашего желания.

Манипуляция «Проконсультируйте меня». Некото­рые специалисты своего дела легко соглашаются про­консультировать, особенно если к ним подходят с ком­плиментами их профессионализму. При этом нередко

консультирующиеся выуживают и сведения, являющи­еся коммерческой тайной фирмы.

Мишенью воздействия является обстоятельство, ко­торое используют хорошие следователи: пространно рассказывая о чем-либо, мы даем несколько большую информацию, чем нам кажется. Неконтролируемая часть информации позволяет домыслить скрываемую информацию. Приманкой служит восхищение профес­сионализмом консультирующего специалиста.

Как иногда собирают пожертвования. Высокий ста­тус является хорошим подспорьем в скрытом управле­нии людьми.

Где сегодня можно поужинать за миллион долларов с носа? С такой суммой и парижский «Максим» — за­бегаловка. Да и где бы вы ни старались в одночасье проесть миллион, платить будете главным образом здо­ровьем.

Между тем проблема разрешима. Во всяком случае, товарищам по студенческой скамье шеф компьютер­ной империи «Майкрософт» Билл Гейтс, 43-летний миллиардер, разослал приглашения на ужин. А быть званым к столу в компанию самого Гейтса — это чего-нибудь да стоит. В аккурат миллион долларов. Наличие чека на эту сумму в кармане смокинга имеет более прин­ципиальное значение, чем наличие самого смокинга.

Может, Гейтс сумасшедший или разыгрывает тако­вого? Нет, Гейтс — это голова. Он не станет с безум­ным видом Паниковского приставать к людям на ули­це с просьбой «Дай миллион!». Он, скорее, прибегнет к другому бендеровскому способу отъема денег. Толк­нет страстную речь о детях, о подрастающем поколе­нии Америки, а затем попросит сделать взнос. Не знаю, что там значится в меню, но это должен быть пир горой, да и пожертвований в пользу «альма матер» — университета штата Северная Каролина — уйма. В сто­имость ужина включено посещение 57-комнатной вил­лы четы Гейтсов в Сиэтле, где каждому гостю, дабы тот не заблудился, будет выдан личный радиомаячок.

Конечно, самый богатый человек в мире легко ре­шил бы все проблемы родного вуза в одиночку. Но он не сумасшедший. Просто Гейтс умеет добывать деньги, знает им цену, а главное — умеет управлять людьми.

Мишенью воздействия здесь является тщеславие приглашаемых: им предстоит провести вечер с самым богатым человеком планеты. Приманка — желание прикоснуться к миру сверхбогатых людей, сфотогра­фироваться с самим Гейтсом, чтобы потом демонст­рировать всем — и своим деловым партнерам, и соб­ственным внукам. Есть шанс возобновить знакомство с миллиардером — авось пригодится. Тут еще и «от­чет» перед однокашниками, кто чего добился: попал в число благотворителей — преуспел в жизни, нет — значит, «не дорос». К тому же столь громкая акция наверняка вызовет интерес средств массовой инфор­мации — где-нибудь да и мелькнет твое имя...

Как видим, расчет миллиардера точен. Так что не стоит удивляться выдающимся успехам компьютерно­го гения в бизнесе: он ко всему прочему еще и пре­красный психолог. Впрочем, для преуспевающих биз­несменов последнее, по-видимому, является правилом, а не исключением.

Манипуляция «Оскорбленное достоинство». Клиент приходит в фирму с претензией по качеству приобретен­ного у них товара. Служащая спокойно объясняет, что претензии фирма не обязана рассматривать. Клиент на­стаивает. Служащая показывает документ, подтверж­дающий ее правоту. Видя, что так ничего не получится, клиент вдруг заявляет:

— А чему вы, собственно, ухмыляетесь?

— Яне ухмыляюсь, я улыбаюсь.

— Я что, не умею отличить улыбку от ухмылки?!

— Не ухмылялась я...

— Не держите меня за дурачка! Позовите вашего на­чальника!

— Его сейчас нет.

— Ага, известная сказочка! Позовите вышестоящего!

— Хорошо, сейчас...

Дальше следует спор с начальником: «ухмылялась» или «не ухмылялась»? Клиент пишет жалобу, грозит написать в газету и создать фирме антирекламу. Через день его приглашает вице-президент фирмы. В результате длительных разговоров клиент получает частич­ную компенсацию.

Мишенью воздействия для клиента-манипулятора стало желание фирмы не уронить свою репутацию, приманкой — невозможность доказать надуманность обвинения.

Как пройти мимо вахтера. Такая необходимость возникает довольно часто. Пропуск оформлять долго, да и не всегда эта эпопея заканчивается вожделенной бумажкой.

Многие проходят даже бдительных стражей с помо­щью простых манипуляций, используя какие-нибудь «местные особенности».

Например, подходят к вахтеру с приветливой улыбкой:

— Добрый день! Что у вас с рукой?

— Да вот, порезался ..

— Скорейшей вам поправки! — говорят, уже проходя внутрь.

— Спасибо.

Мишень воздействия здесь — стереотип: на прояв­ление заботы принято и реагировать соответственно. Трансакция, заданная манипулятором, — «Шалун» (Д—Д» чувство сострадания). Ответная трансакция Д*-Д окончательно уводит вахтера с позиции «Родитель», где он и должен был находиться по должности.

— Ваш пропуск? (Р-В)

— А что, нужен пропуск? (Р-В)

— Да, без него мы не пропускаем. (Р-В)

Впрочем, лень, отличительная черта российских вах­теров, позволяет проходить мимо, не теряя времени на оформление пропуска. Достаточно поздороваться, как со старым знакомым. Еще лучше при этом и улыбнуться.

Трансактный анализ этой элементарной манипуля­ции показывает следующее. Поздоровавшись, человек задает явную трансакцию В-В, а улыбнувшись, еще и скрытую трансакцию Д-Д. Обе они сбивают вахтера с позиции Р (требует пропуск), на которой и должен находиться вахтер.

Впрочем, некоторые решают эту задачу еще проще.

— Кто только что прошел мимо вас на охраняемый объект ? — спрашивает начальник.

— Свой!

— А откуда вы это узнали ?!

— Да он сам сказал: «Я свой»!

Защита от обвинения. Посетитель прошел мимо охранника без пропуска.

— Как вы попали сюда ^?/ Я никому не подписывал се­годня пропуск!— тут же услышал он к кабинете большо­го начальника.

— Обязательно расскажу. Наша фирма занимается отбором и подготовкой персонала на любые должности, в том числе и охранников. Мы знаем слабые места лю­дей и учим, как устранять их. Можем помочь вам подо­брать кадры, а можем провести обучение ваших кадро­виков.

Руководитель задал отношение Р—В (требование объясниться). Первой фразой посетитель принял пред­ложенное ему распределение позиций (В-Р). А затем перевел в трансакцию В—В (передача информации).

Манипуляция «Нарушена инструкция». Частный (коммерческий) автобус переполнен.

— Приобретайте билет,— говорит кондуктор пасса­жиру.

— А у вас есть лицензия на право заниматься частным извозом ?

— У руководства есть.

— Копия должна висеть в салоне.

— Это не мой вопрос. Оплатите проезд!

— Прежде чем брать с людей деньги, предъявите ли­цензию.

— Вопрос не ко мне. Платите за проезд!

— Платить не буду, пока не предъявите лицензию. А будете приставать, скажу всем, чтобы никто не платил. Вот увидите, никто не заплатит!

Кондуктор предпочитает не терять время на упря­мого пассажира и получает плату с других.

Мишенью воздействия является цейтнот у кондук­тора: автобус большой, пассажиров очень много. Если он «застрянет» около одного, то десятки других доедут до своей остановки без билета. Приманкой в данной манипуляции служит неспособность кондуктора про­тивостоять подобным требованиям.

Таксисты-манипуляторы. Профессиональная фраза таксистов «Командир, куда едем?» манипулятивна по своей сущности. Она ставит пассажира в позицию «Ро­дитель» (покровительство), а покровителю не приста­ло быть скупым. Именно настроить клиента на щед­рость и призваны слова таксиста.

Официанты-манипуляторы. Вот одна из возможных ситуаций.

В ресторане посетитель обращается к официанту:

— Скажите, почему порция, которую я получил сегодня, в два раза меньше вчерашней, а цена та же самая ?

— А где вы вчера сидели?

— У окна.

— Понимаете ли, сидящим у окна мы специально даем большую порцию в целях рекламы.

Нечистый на руку официант уходит от ответствен­ности. Обращение посетителя — трансакция Р—В. Встречный вопрос: В-В. Ответ посетителя — В-В. От­вет официанта В-В.

Таким образом, официант перевел разговор в об­ласть обмена деловой информацией (трансакции «Кол­леги» Вг±В), чем разрешил неприятную ситуацию.

Или такая ситуация:

— Официант! Видите вот эту пуговицу? Я нашел ее в своей тарелке!

— О, благодарю вас! А я ее повсюду ищу!

Клиент задал трансакцию Р—Д (требование признать вину, извиниться хотя бы). Нахальный, но находчи­вый официант вместо извинения (Р-Д) предпочел пе­ревести разговор в отношение «Коллеги» (обмен ин­формацией).

Но не все манипуляции у официантов проходят без­наказанно. Вот пример.

Официант: «У нас здесь все по последнему слову техни­ки, все блюда готовятся при помощи электричества». Клиент: «В таком случае, нельзя ли дать этому куску мяса добавочный электрошок?»

Обращение официанта представлено явной трансак­цией В—В (рис. 2.11) и скрытой трансакцией В »Д. Со­образительный клиент принял игру (В—В), но провел контруляр (В* Р) (требование исправить недоработку).

Рис. 2.11

Предупредительная хо­зяйка. Хозяйке квартиры порекомендовали новых возможных квартирантов — студентов-химиков, увлека­ющихся экспериментирова­нием.

Она показывает им ком­нату:

— Здесь раньше жил хи­мик. Он много экспериментировал как раз в этой комнате.

— Вероятно, пятно на потолке — результат его экс­периментов?

— Нет, это сам химик.

Цель скрытого управления новыми жильцами оче­видна. Мишень воздействия — страх. Явная трансакция В—В дополнена скрытой: В -Д (апелляция к чувству страха).

Как выходить из трудных ситуаций

Учебный пример. Рассмотрим довольно типичную ситуацию.

Допустим, около месяца назад у вас была беседа с одним из заместителей генерального директора круп­ной фирмы. Собеседница заинтересовалась вашим предложением и обещала получить положительное ре­шение у генерального, сказав, что видит в этом опре­деленный интерес и для их фирмы.

С тех пор вы несколько раз звонили, но безрезуль­татно: командировка то зама, то генерального, их за­нятость... И сегодня, позвонив, вы услышали то же.

Надо как-то подтолкнуть решение вопроса. Какими словами вы предварите свою просьбу ускорить реше­ние?

A. Мы по-прежнему ждем решения нашего вопроса. Б. Мы очень ждем вашей помощи.

B. Скоро месяц, а вопрос все не решается.

Г. Конечно, в крупных организациях и вопросов больше, и решаются они обычно дольше. Однако наше дело уже нельзя откладывать.

Д. Через три дня у нас с вами юбилей — месяц нашего знакомства.

Е. Когда я рассказывал о нашем предложении, мне по­казалось, что решить вопрос вам будет нетрудно. Но, вид­но, обстоятельства сильнее нас?

Ж. Неплохо было бы определиться с нашим вопросом в ближайшие дни, так как появилась возможность решить его с помощью другой фирмы. Но мы с вами уже начали, и в наших общих интересах довести дело до конца.

3. Может быть, нам с вами надо встретиться по это­му вопросу или с тем, кого вы порекомендуете ?

Выберите из предложенных два наилучших вариан­та, начав с наиболее предпочтительного.

Есть очень важное правило, которое и дает нам кри­терий нахождения лучших вариантов: наибольшие шансы решить вопрос посетителю дает распределение позиций, при котором и он и лицо, принимающее решение, нахо­дятся в позиции «Взрослый».

Проведем трансактный анализ предложенных вари­антов.

A. Обращение с позиции Д (беспомощность) к по­зиции Р («Покровитель»), т.е. трансакция Д-Р («Не­дотепа»).

Б. То же, что и в А.

B. Если слова произнесены просительным тоном, то опять трансакция «Недотепа». Если обычным тоном,

то это трансакция Р^В («Профессор): требование, об­ращенное к рассудку. И то и другое распределение позиций не отвечает нашей цели.

Г. Проситель выступает с требованием, хотя и «вхо­дит в положение» лица, принимающего решение, то есть опять трансакция «Профессор».

Д. Здесь обращение с подтекстом: на явном уровне обмен информацией В--В («Коллеги»), на скрытом Д--Д («Шалуны»). Действительно, на явном уровне происходит обмен информацией, на скрытом — об­ращение к чувствам: любопытство с элементом флир­та (рис. 2.12).

Обращение к чувствам обогащает общение, особен­но с женщинами в силу их большей эмоциональности. Но здесь еще важно и то, что «пристройка рядом»

закреплена и на рассудоч­ном, и на эмоциональном уровне.

Изначально статус за­местителя главы фирмы выше, чем у звонящего. Во-первых, сама должность. Во-вторых, он — проси­тель, она — лицо, прини­мающее решение. Но обращение с элементами юмора и флирта выравнивают их статусы. Подобное обраще­ние выдает в нем мужчину с чувством юмора, а это очень ценят женщины.

Е. В высказывании содержится скрытый упрек, ведь именно собеседница создала впечатление легкости ре­шения вопроса (выходит, она «пустила ему пыль в гла­за»?). То есть кроме явной В-В еще и скрытая трансак­ция Р-Д (осуждает, обращается к чувству вины), как показано на рис. 2.13.

Это манипуляция типа «А слабо тебе...» (брошен вызов). Но на манипуляции такого типа попадаются в основном мужчины. Им быть слабыми не пристало. Другое дело — женщины. Им признаться в своей «слабости» ничего не сто­ит, нередко они на ней иг­рают в своих интересах.

Такое обращение облегчает женщине-руководителю путь к отступлению, дает возможность вообще отка­заться от решения вопроса. Достаточно ей согласиться: «Да, ситуация изменилась» — и дело полностью про­играно.

И еще один довод против рассматриваемого выска­зывания позвонившего. Среди приемов убеждения мы привели правило: «Не загоняйте в угол себя, не при­нижайте свой статус». В данном случае говорящий заго­няет в угол себя, ибо, стоит собеседнице согласить­ся, и ему нечего сказать.

Рис. 2.13

Ж. Здесь идет обмен информацией, причем наличие конкурентов выравнивает статусы собеседников. То есть предлагается разговор двух «Коллег»: В-В. Фактически имеет место манипуляция вида «Обойдемся без вас» (рис. 2.14).

3. Переход с позиции «Дитя» (беспомощность) к позиции «Родитель» (по­кровительство) загоняет позвонившего в угол. Встре­чаться с ним женщине-ру­ководителю незачем: все, что он скажет, она знает,

Рис. 2.14 а самой сказать пока нечего. Вероятно, порекоменду­ет встретиться с кем-либо, рангом пониже себя. Тогда нужно будет снова убеждать, на этот раз — ее подчи­ненного. Если это удастся, тот доложит свое мнение... ей же. Время будет потеряно, да и согласившийся рез­ко снизит свой статус.

Резюмируя сказанное, видим два лучших вариан­та: Д и Ж. Причем, вариант Д — это хорошее начало разговора, создающее благоприятный эмоциональный фон и устанавливающее выгодное для просителя рас­пределение позиций («Коллеги»). А вариант Ж — за­крепление и использование данного распределения ролей. Отметим, что в обоих вариантах удачно ис­пользуется скрытое управление собеседницей. Они много раз проверены на практике и доказали свою эффективность.

Как усилить свою позицию. Допустим, вы кладете в почту руководителя важную служебную записку, под­крепленную документами. У вас имеется один очень сильный документ (А)., два сильных (Б и В), два сред­ней силы (Г и Д), два слабых (Е и Ж). В каком порядке вы должны их положить?

Правильный ответ: Б—В—Г—Д—А. Сначала сильные, потом средней силы и в конце — самый сильный до­кумент. Эта последовательность соответствует рассмот­ренному нами ранее правилу Гомера о наиболее убе­дительной последовательности аргументов.

В силу этого правила не следует использовать сла­бые аргументы. Потому документы слабой убедитель­ности (Ей Ж) не предъявляйте.

Как помочь коллеге. Если посетитель кабинета ру­ководителя не способен почему-либо добиться аттрак­ции от лица, принимающего решение, то кто-либо из коллег, более опытных, может ему помочь.

Достаточно во время визита коллеги позвонить этому руководителю и сообщить приятную для него новость (не важно какую, она может потом и не подтвердиться). Этим достигают две цели: 1) повышается настроение руководителя; 2) он отвлекается от посетителя, давая тому возможность найти новые ходы в разговоре.

Манипуляция «Короткий разговор». Если посетитель не садится, а говорит стоя, это говорит о скрытом давлении на хозяина кабинета. Встрече придается ха­рактер скоротечности. Посетитель как бы говорит: «Это не займет много времени, поэтому нетрудно и посто­ять». С другой стороны, доминирование в простран­стве как бы подчеркивает «значимость» посетителя.

Давление дискомфортом. Если партнер — любитель комфорта и привык работать в нем, то, назначив встре­чу на нейтральной территории, но в менее удобной обстановке, тем самым оказывают на него давление. Такому партнеру захочется поскорее закончить встре­чу, и он будет более покладист.

Давление предстоящей встречей. Визит к партнеру непосредственно перед другой его встречей с кем-либо окажет на него давление в плане скорости принятия решения. Ведь он не хочет ни опоздать на встречу, ни вновь возвращаться к вашему вопросу.

2.6. МАНИПУЛЯЦИИ В СУПРУЖЕСТВЕ

Тот, кто не управляет собой, становится объектом управления со стороны других.

М. Икбал

Манипуляция: муж — «Дитя». Во многих семьях эту манипуляцию с выгодой для себя разыгрывают мужья.

Достигается это исполнением роли беспомощного ди­тяти: что бы жена ни поручила (например, купить что-нибудь в магазине, сделать уборку, позаниматься с ребенком), он исполняет это так, что приходится все переделывать. В итоге вся тяжесть домашней работы оказывается взваленной на слабые женские плечи. Не случайно некоторые женщины, называя число своих детей, включают в их число и мужа. В каждой шутке, как известно, всегда есть доля истины.

Причины, по которым подобным образом поступа­ют такие мужья, разные. Одни — потому, что так вос­питаны: «не мужское это дело». Отсюда и качество ис­полнения. Другие рассматривают эти поручения как досадное отвлечение от дел, которыми они хотели бы заняться. Результат тот же. Может, кто-то и сознатель­но манипулирует. Но результат в любом случае не уст­раивает жен.

Название манипуляции исходит из того, что муж занимает позицию «Дитя», беспомощного в домашних делах.

Манипуляция эта крайне опасна для самого суще­ствования семьи. Исследования специалистов по семей­ным отношениям показали, что в среднем жены оце­нивают качество своего брака ниже, нежели их мужья. И главная причина тому — перегруженность женщин домашними делами. Если дома муж чаще всего отды­хает, то жена продолжает работать («вторая смена»). До постели женщина добирается уже без сил — тут уж не до сексуальных изысков. Отсюда и взаимная неудов­летворенность сексом. Отражением этого является, в частности, тот факт, что более чем в 70 % случаев на развод подают жены.

Агата Кристи в одном из интервью сказала, что сю­жеты ее криминальных повествований приходят ей в голову чаще всего, когда она моет посуду. Это так про­тивно, что ей просто хочется кого-нибудь убить.

Перегруженная домашними делами, женщина уде­ляет меньше ласки мужу, чувства уходят. А имеющий много свободного времени и сил муж ищет развлече­ний, не связанных с вечно занятой женой, то есть на стороне. Встречи с друзьями традиционно не обходятся без выпивки, что нередко затягивает в сети пьян­ства. Интерес к другим женщинам — и вовсе кратчай­ший путь к распаду семьи.

С другой стороны, чем больше общих дел, тем боль­ше общих тем и времени для внутрисемейного обще­ния. Все вышесказанное должно убедить женщин, что необходимо самым серьезным образом задуматься, как защититься от рассматриваемой манипуляции.

Лучшее средство борьбы с любым недугом — про­филактика. Известно, что мужчины наиболее подвер­жены влиянию в период их влюбленности до свадьбы. Психологи рекомендуют именно в этот период обсу­дить вопросы семейного устройства: где жить, когда и сколько завести детей, распределить обязанности.

Предварительную информацию о позиции жениха невеста может почерпнуть, узнав о том, как распреде­лены обязанности в семье жениха, что делает по дому отец жениха, приучен ли сын что-либо делать. Не нуж­но, однако, отчаиваться, если информация будет обес­кураживающей.

Женщина довольно легко управляет влюбленным в нее мужчиной. Вопрос лишь в том, что делать это надо по возможности незаметно, а главное — тактично. Упо­енные властью над мужчиной, многие молодые жены начинают откровенно помыкать мужьями. Результат может быть двояким. В подавляющем большинстве слу­чаев семья распадается, а иногда муж становится про­сто подкаблучником. Но эта «победа» — пиррова. Лю­бить подкаблучника нельзя. Поэтому в любом случае явное управление мужем убивает любовь.

У профилактической защиты кроме влюбленности еще есть одно очень важное преимущество — посте­пенность внедрения необходимого в сознание своего избранника. Согласиться на словах легче, пока не нуж­но что-либо делать, поэтому и предварительно полу­чить согласие проще. Но когда время подойдет к реаль­ной помощи по дому, у жены сильный союзник — обещание, данное мужем до свадьбы.

Фактически тут имеет место скрытое управление с целью предотвращения возможных манипуляций. Ми­шень воздействия здесь — чувство влюбленности и отвечающее ему желание угодить любимой, не выгля­деть лишь пользователем женщиной-прислугой. При­манка и состоит в том, что обещания на будущее да­ются легче. Понуждение к действию (конкретным домашним делам) лучше не откладывать, начинать сразу же после свадьбы — тогда можно опереться и на незабытое еще обещание, и на влюбленность медового месяца.

Но приучать надо терпеливо. Просите помочь или сделать что-то, невзирая на качество исполнения. Воз­можно, у мужа еще нет навыка в домашних делах. Бу­дет делать чаще — научится. За малейший успех хвали­те. Что-то недоделал — приласкайтесь и... попросите доделать. Доделал — опять похвалите.

К сожалению, чаще всего за плохо сделанное ругают. Это вызывает в ответ раздражение и отказ вообще вы­полнять подобные поручения (имеет место эскалация конфликтогенов). Похвала действует несравненно лучше. После нее мужчина говорит обычно жене: «Что еще тебе сделать?». Похвала побуждает, в отличие от откры­того принуждения к действию, неявно, то есть дей­ствует как скрытое управление. Мишенью воздействия является потребность мужа в положительных эмоциях.

Если же доделывать муж не хочет (устал, «неког­да»), не настаивайте. Если можно отложить — отложи­те. Если нет, приступайте к активной защите. Такую защиту нужно вести очень осторожно, поскольку она предполагает элементы соперничества, нежелательные в семье.

«Расставить точки над i» можно несколькими спосо­бами. Первый: объяснить мужу, к чему приводит ваша перегрузка домашними делами. Если «не .сработает», продемонстрировать, насколько это плохо для самого супруга.

Например, муж отказывается сходить в магазин за продуктами (или сходил, но того, что нужно, не ку­пил). Жена: «Я могу пойти и сама, но тогда ужин будет позднее». Многие мужья предпочитают отправиться в магазин...

Контрманипуляция возможна несколькими спосо­бами.

Жена принимает .фактически предлагаемую мужем игру: тебе надо — ты и делай. К примеру, много раз просила мужа прибить (починить) что-то. Он все от­кладывает. Наконец она понимает: необходимо нечто неординарное, иначе это никогда не будет сделано. Она берет молоток или что-нибудь еще и сама пытается прибить (починить). Обычно мужчина не выдерживает и со словами «Иди на свою кухню» выполняет работу. Это «мягкая» контрманипуляция. Для сохранения дружеских отношений она намного предпочтительней, нежели «жесткие» контрманипуляции.

Манипуляция «Обиделся». Муж в ожидании того, что к нему обратится жена с просьбой, которую не выполнить неудобно, а выполнять не хочется, решает спровоцировать оскорбительное высказывание в свой адрес, после чего имеет право обидеться и не разгова­ривать с ней.

«Дорогая, ты не видела, где ключи?» Произносится это якобы виноватым тоном, с подтекстом: «Ты уж не сер­дись, я такой бестолковый, все время тебя отвлекаю».

Явная трансакция — «Коллега». Но тон, «пристрой­ка снизу» задают скрытую трансакцию Д-Р («Недоте­па») (рис. 2.15).

На последнюю и реаги­рует жена, отвечая трансак­цией «Босс»: «Ослеп что ли, вон на трюмо лежат». Та­ким образом, ответ жены, который может удивить своей неожиданной грубо­стью, был спровоцирован мужем. Цель достигнута.

Мишенью воздействия

на адресата (жену) является ее несдержанность в вы­ражениях. Приманкой — виноватый тон (позиция «Дитя»).

Уважительное отношение к супругу — основа дол­говременной защиты от подобных манипуляций. За­щиты как в плане «техники», так и профилактики. Ведь манипулируют, когда не рассчитывают на уважитель­ное отношение к своим желаниям.

Рис. 2.15

Манипуляция «Обиделась». Предположим, что именно жена заинтересована в некотором охлажде­нии отношений. Тогда она в ответ на какой-либо обы­денный вопрос «заводится», сама отвечая какой-либо грубостью.

Если в предыдущем случае муж в ответ не сорвался и отвечает: «При чем тут ослеп? Что, тебя уж и спро­сить нельзя?»— следует новый выпад: «Вы с твоей ма­мочкой не упустите случая, чтобы сказать мне гадость!». Вопрос о «мамочке» является весьма болезненным, и если не обиделся он, считает себя вправе надуться она. Обмен репликами показан на рис. 2.16.

Рис 2.16

Обычно уже одно- или двукратное применение это­го приема приводит мани­пулятора к цели.

Мишенью воздействия здесь является чувство соб­ственного достоинства мужа. Приманкой — желание по­лучить ответ на свой вопрос. Пассивная защита — во­прос мужа: «Ты чем-то расстроена?»; защита типа «точки над i» — вопрос: «Ты хочешь поссориться?».

Манипуляция «Если бы не ты...» Используется как женами, так и мужьями.

Жена: «Эх, зря я вышла за тебя. Вон Сашка— как за мной ухаживал, а сейчас он большой человек. А ты кто ? Молодость мою загубил!».

Цель манипуляции — создать чувство вины у мужа и управлять им: трансакция «Босс» (Р-Д) с целью, что муж примет это распределение позиций, отвечая трансакцией «Недотепа» (Р-Д).

А вот манипулятивное высказывание мужа: «Ты мне для работы никаких условий не создаешь. Если б не ты, давно бы уже диссертацию защитил!».

Трансактная схема здесь та же, что и при манипу­ляции со стороны супруги.

Мишень воздействия — традиционное для нашей культуры чувство долга: муж должен обеспечивать бла­госостояние семьи (включая жену), жена — обустраивать быт, заботиться о членах семьи (в том числе о муже). В качестве приманок выступает сравнение с дру­гими семьями.

Поскольку подобные манипуляции чаще разрывают жены, приведем способы защиты для мужей.

Пассивная защита: «Я тебя не принуждал. Ты сама сделала свой выбор».

«Точки над i»: «Скажи прямо, что тебе от меня нуж­но?».

Примеры контрманипуляций мы не даем, так как они являются конфликтогенами, способными спрово­цировать длительный конфликт в семье.

Жены могут защищаться по тем же схемам.

Манипуляция «Я отдала тебе лучшие годы жизни!». Уверен, найдется немало мужчин, которые слышали такое хотя бы раз.

Пассивная защита: «Что ты имеешь в виду?»(и далее углубляться в расспросы, уточнения).

«Точки над i»: «Зато получила взамен лучшие страни­цы моей сберегательной книжки!».

Контрманипуляция: «Не говори так! Страшно поду­мать, что меня ждет дальше!».

Манипуляция «Мнимый больной». Жене надоело вы­слушивать жалобы мужа, что ему мешают в его твор­ческой работе, и она говорит: «Я с детьми поживу у родителей, а ты заканчивай свой труд, мы тебе ме­шать не будем».

Чтобы остановить жену, муж начинает жаловаться на плохое самочувствие, делать вид, что серьезно болен, ложится в постель, принимает лекарства. Понятно, что оставить его одного в таком положении жена не может. Отъезд к родителям отменяется.

Трансактный анализ показывает следующее. Чтобы воспрепятствовать отъезду супруги, муж занимает по­зицию «Дитя» (беспомощность), апеллируя к позиции «Родитель» (покровительство) со стороны жены. Трансакция мужа — Д—Р, жены — Р-Д.

Защитой от манипуляции «Мнимый больной» яв­ляется настойчивое предложение измерить темпера­туру, давление, вызвать скорую помощь, заставить выпить сильнодействующее лекарство. От одних подобных предложений манипулятору уже «становится лучше».

Манипуляция «Почему они, а не ты?». Эта манипу­ляция находится на вооружении у жен.

«Вчера я встретила твоего бывшего однокурсника. Помнишь, был такой... троечник-двоечник. По его шоферу и машине видно, что в большие люди выбился. И стало так стыдно за тебя! Ты ведь такие надежды подавал!»

Жена явно подталкивает мужа к активным действи­ям: чтобы пробился, занял более высокое положение, получил солидный оклад и т.п.

Мишень воздействия — потребность в самореализа­ции. Приманка — уязвленное самолюбие. Здесь, безус­ловно, имеет место скрытое управление, но манипулятивно ли оно? Это зависит от ряда обстоятельств. Если добиться большего является и потребностью мужа, то есть отвечает и его желаниям, то такое под­талкивание преследует цель компенсировать его недо­статочную настойчивость в достижении желаемого. Если же нынешнее его положение мужа устраивает, а жена просто хочет получить больше от него, как от добыт­чика, то это уже манипуляция.

В этом случае защита типа «точки над i» должна положить конец подобным манипуляциям. Надо рас­сказать о реальном положении дел на работе и своих планах.

Манипуляция: муж — «громоотвод». Эта манипуля­ция весьма характерна для некоторых женщин.

Беседуют сослуживцы. Один из мужчин рассказывает, как он легко нейтрализует нападки жены, если она не в настроении: «Что-нибудь случилось, дорогая? Кто тебя расстроил?».

Реакция одной из женщин его удивляет:

— Так ей и поскандалить никогда не удается ? Бед­ная женщина! Сколько можно носить в себе все нако­пившееся?!

Мы встретились здесь с женщиной-манипулятором, которая судя по всему, использует мужа в качестве гро­моотвода для своих эмоций. Не правда ли, эгоистиче­ский подход: собственное спокойствие за счет душев­ных травм мужа!

Манипуляция «Если бы ты меня любил...» Такая ма­нипуляция имеет множество модификаций — от пря­молинейных до нестандартных.

Жена мужу: «Видно, сосед из 46-й квартиры больше любит свою жену, чем некоторые. Посмотри, какую шубу он ей купил!».

Или вот другая, оригинальная. За ужином жена ста­вит на стол пирог с 15 зажженными свечами.

— Дорогая, чей день рождения мы сегодня отмечаем? — изумляется муж.

— Сегодня исполняется 15лет, как ты купил мне шубу.

«Свою машину ты любишь больше, чем жену!» Рев­ность к машине имеет различные проявления.

«Ты только и знаешь, что гробить все выходные на свою машину!» Или: «Если б не нужно было обедать-ужи­нать, ты бы, наверное, и жил в своем гараже».

Мы не называем это прямой манипуляцией, но эле­менты скрытого управления здесь присутствую!. Оно преследует цель добиться, чтобы муж уделял жене (се­мье) больше внимания. Они бы могли хотя бы в вы­ходные пойти в гости, на выставку, на лоно природы и т.п. Если эти претензии справедливы, необходимо отнестись к ним с пониманием, пойти навстречу есте­ственным пожеланиям жены.

Если же цели жены манипулятивны (например, со­здать у мужа чувство вины), то защита типа «точки над i» легко достигается встречными вопросами: «Ма­шина старая, часто ломается. Кто ее будет чинить? Что ты предлагаешь? Отдать в ремонт? А где деньги взять?».

Манипуляция «А сам(а)-то ты...» Один из супругов допустил какую-то оплошность. Другой, если он так­тичный человек, этого «не заметит», чтобы не усугуб­лять состояние того, кто и так расстроен.

Но супруг-манипулятор непременно воспользуется случаем, чтобы как раз усугубить вину. Для этого до­статочно акцентировать внимание на промахе, да еще и делать это с надрывом.

Муж и жена едут в автомобиле и врезаются в столб.

— Ты разбил машину!— кричит жена.

— Ну и что? А у тебя каждый день кофе подгорает!

Красноречивый пример того, как не дать другой сто­роне одностороннего психологического преимущества. Мишень воздействия — чувство вины. Приманка — кон­кретный промах, ошибка партнера.

Манипуляции без слов. Когда мужья, жены, наши возлюбленные по какой-либо причине ощущают себя несчастными, они могут заставить нас почувствовать, что мы в чем-то перед ними виноваты. Делается это и без слов: достаточно особого взгляда, демонстратив­ного хлопанья дверью, красноречивого молчания или ледяного тона в просьбе выключить телевизор.

Мишень воздействия — чувство вины. Приманка — необычность поведения. Манипулятор занимает пози­цию «Дитя», предоставляя адресату этого воздействия считать себя виноватым в этом.

Разговор после ужина. Женщины накрепко усвои­ли, что путь к сердцу мужчины лежит через желудок. И чтобы склонить мужа к нужному решению, хорошо его перед тем покормят.

Мишенью воздействия здесь является физиологиче­ское состояние человека после сытной пищи. Удоволь­ствие от еды сопровождается выделением эндорфи-нов — «гормонов удовольствия». Они расслабляют организм, снижая нашу способность к сопротивлению.

С другой стороны, кровь приливает к желудку, обес­печивая напряженную работу его по перевариванию пищи. Тем самым обедняется кровоснабжение мозга (почему и появляется сонливость после плотного обе­да или ужина). Человеку становится лень думать, ис­кать контраргументы.

Приманкой здесь является то, что в таком расслаб­ленном состоянии благодушия легче согласиться с предлагаемым, нежели спорить.

Этот женский прием относится, безусловно, к скры­тому управлению. Однако мы не спешим назвать его манипуляцией. Здесь, как всегда, все зависит от цели, преследуемой женой. Одно дело, если цель — во благо самому мужу, детям, семье в целом, другое — ради получения только личной выгоды в ущерб другим чле­нам семьи.

7. МАНИПУЛЯТИВНЫЕ ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ РОДИТЕЛЯМИ И ДЕТЬМИ

Родители меньше всего про­щают своим детям те пороки, которые сами им привили

Ф. Шиллер

Скрытое управление детьми в семье: цели и мотивы

Почему родители стремятся управлять детьми? От­ветить на этот, казалось бы, тривиальный вопрос сле­дует для того, чтобы понять место и роль скрытого управления и особенности манипулирования детьми в семье.

Родителями движут следующие основные мотивы:

1) желание добра своим детям в том смысле, как родители его понимают: предостеречь от болезней, несчастий, жизненных ошибок и драм; чтобы дети не повторяли, в частности, ошибок родителей; чтобы дать им надлежащее образование, воспитание, привить хо­рошие навыки — все то, что способствует успеху в жизни или хотя бы облегчает вхождение во взрослую жизнь;

2) желание видеть в детях лучшее свое продолжение: чтобы разделяли взгляды родителей по принципиаль­ным вопросам бытия, чтобы шли дальше своих роди­телей. Этот мотив, как и первый, присущ в той или иной степени всем добропорядочным родителям;

3) самоутверждение себя за счет успехов ребенка;

4) решение своих психологических проблем за счет ре­бенка.

Первые два мотива носят в целом альтруистический характер, с изучения их мы и начнем. Третий и четвер­тый мотивы имеют манипулятивный характер. О них речь пойдет чуть ниже.

Чтобы достичь поставленных целей, родителям надо контролировать детей, то есть лишить их, хотя бы частично, самостоятельности. А это детьми воспринима­ется очень болезненно и встречает сопротивление, не­послушание. Уже маленький ребенок пытается посто­ять за себя: «Я сам(а)!».

Дабы избежать конфликтов, вызываемых ограниче­нием самостоятельности и свободы ребенка, родители и вынуждены прибегать к скрытому управлению им. Оно не носит манипулятивного характера, если исхо­дит только из интересов ребенка. Но может быть и ма­нипуляцией, если родители при этом получают одно­сторонние выгоды, как, например, в случае своего самоутверждения за счет успехов ребенка, если эти ус­пехи достигаются во вред его здоровью. А уж о реше­нии личных психологических проблем за счет детей и говорить не приходится.

Примеры скрытого управления детьми

Переключение внимания. Этот прием альтруистиче­ского управления часто используется в отношении мла­денцев: когда у ребенка в руках оказывается, скажем, острый предмет, попытка отобрать его сопряжена с еще большей опасностью. Один из действенных спосо­бов — показать ребенку что-нибудь более привлека­тельное. Тогда он, потянувшись за новой вещью, сам разожмет ручку.

Скрытая угроза. Родитель догадывается, что в шко­ле ему наверняка сообщат что-либо не очень хорошее о его чаде. Однако идти туда без вызова желания нет.

Перед тем как сделать поручение сыну (дочери), от ко­торого он (она) может отказаться, родитель говорит: «Давненько я не был у тебя в школе. Может, выбрать время, сходить...» Вскоре после этого он обращается к ребенку с поручением. Тот обычно соглашается. Ведь если отказаться, то отец (мать) разозлится и найдет время для посещения школы, а там, конечно, услышит такое, что станет поводом для серьезного наказания.

Мишенью воздействия здесь является боязнь ребен­ка быть наказанным за школьные грехи. Приманкой — возможность уйти от нежелательного сейчас обостре­ния отношений, исполнив поручение. Трансактная схема первого обращения родителя изображена на рис. 2.17, а. Второе обращение (рис. 2.17, б) — явная трансакция Р-В, но скрытая Р-Д — отложилось в памяти, ребенка.

Этой схеме соответствуют скрытые угрозы и в дру­гих ситуациях, когда предполагаются «грешки» со сто­роны детей.

А вот пример замаскированного шантажа.

Мать говорит сыну: «Если ты не подтянешься в учебе, скрывать это от отца уже не удастся. А ты его харак­тер знаешь...»

Мишень воздействия — страх наказания. Приман­ка— неведение отца (действительное или мнимое) о неуспехах сына в школе. Трансактная схема та же, что и на рис. 2.17, а.

«Взрослый» подход. Примеров тут может быть мно­жество. Приведем один из них.

«У меня нет денег на твои карманные расходы! Впро­чем, если ты сходишь в магазин за продуктами и по пути сдашь бутылки, то деньги за них будут твоими».— «Да-а, там очередь...»— «Но другой возможности у меня нет».— «Ладно уж, пойду».

Мишень воздействия — желание подростка иметь кар­манные деньги. Приманка — возможность их получить.

Явная трансакция Р-В дополнена скрытой В-В (рис. 2.18, а): взаимоотношения деловых партнеров — деньги надо заработать. Первоначально подросток пытается проигнорировать скрытую трансакцию, от­вечая лишь на явную: Р-В. Однако настойчивость родителя заставляет отреагировать на деловой под­ход: В- В (рис. 2.18, б).

Стимулирующее сравнение. Подобной трансакцией родители пользуются довольно часто.

«Брат учится лучше тебя, а новые джинсы просит не так часто, как ты!»— говорит кто-нибудь из родителей. Мишень воздействия — чувство вины за слабую уче­бу и свою просьбу: Р -Д. Приманка — «Будешь учиться лучше, тогда и о джинсах поговорим» (В—В: деловой подход, рис. 2.19).

Отсроченная похвала. Такой прием тоже «сраба­тывает» довольно часто.

«Все во дворе и мы с от­цом восхищаемся соседским парнем. Он такой вежли­вый!» — говорит мать.

Мишенью воздействия

является потребность ребенка, подростка в уваже­нии, признании. Приманка — легкость достижения: ничто не дается нам так дешево и не ценится окружа­ющими так дорого, как вежливость. Трансактная схема изображена на рис. 2.19.

Воодушевляющая критика. Во многих .случаях она оказывается продуктивной.

«Я так гордилась тобой после родительского собрания по итогам первой четверти! Целую неделю, как на крыль­ях, летала. Классная руководительница очень хвалила твои способности и старания».

Упрек в снижении школьных успехов среди похвал не выглядит обидным.

Апелляция к своему нездоровью. Используется как по­нуждение к какому-либо действию со стороны ребенка.

«Всякий раз, когда в дневнике плохая оценка или запи­сано замечание, у меня сильно разбаливается сердце. Не отлучайся тогда из дома, а то вдруг и «скорую» некому будет вызвать. С этим шутки плохи. Останешься без мамы...»

Мишень воздействия — любовь ребенка к матери. Приманка — страх лишиться ее. Побуждение к дей­ствию — приносить хорошие оценки.

Разговаривая на равных (В-»В), мать одновремен­но скрыто встает (рис. 2.20) на позицию «Родитель» (В—Р). Действительно, если ребенок будет исходить из высоких требований к себе, хорошо учиться (по­зиция Р), то это защитит ее от сердечных расстройств. Не подтянется в школе — придется дежурить возле матери (позиция покровительства, то есть опять по­зиция Р).

Рис. 2.20

Мотивация к учебе. Приведем лишь один по­учительный пример.

Мальчик не хотел учить­ся читать. Родители орга­низовали ему письмо от по­нравившейся ему девочки с приглашением на день рож­дения. Получив его, он про­сил родителей прочесть, а те все отнекивались — некогда.

Наконец прочли и узнали, что день рождения ее уже прошел. Сын страшно переживал, но после этого потребо­вал учить его читать. И занимался с большим интересом! Подтвердилась замечательная мысль Льва Толстого, что истинное обучение начинается лишь тогда, когда у обучаемого возникает проблема и учеба отвечает на вопрос, как эту проблему решить.

Апелляция к чувству любви к родителям. Вот один из возможных диалогов:

— Дочка, любишь ли ты свою маму?

— Конечно, мамочка. А почему ты спрашиваешь ?

— Видишь ли, когда любят, то берегут, стараются не расстраивать.

— А чем я тебя расстроила ?

— Сама посуди... (излагаются претензии). Так, любит меня моя дочь или нет ?

Диалог проходит в три стадии. На первой осущест­вляется «пристройка» на эмоциональном уровне: Д-Д (рис. 2 21, а). Следующий обмен репликами — на раци­ональном уровне: В-В (рис. 2.21, б). Заключительное за­мечание содержит обращение и к В, и к Д: первое — на явном уровне, второе — на скрытом (рис. 2.21, в).

На схеме видно, как постепенно мать постепенно переходит с позиции Д на позицию Р.

«Заочная» похвала. Во многих случаях она оказыва­ется весьма действенной.

Родители в разговоре друг с другом или с кем-то из посторонних (с гостями или по телефону) хвалят своего ребенка за какой-то его успех или хорошее поведение. Тон­кость состоит в том, что говорится это не при ребенке, но так, чтобы он мог «нечаянно» услышать.

Любая похвала является сильнейшим средством управления человеком. Тем более детьми, которые бо­лее эмоциональны и потребность у них в положитель­ных эмоциях значительно выше. (Не случайно дети, ведущие себя более естественно, смеются раз в 20 чаще, чем взрослые.)

Однако заочная похвала действует даже более эф­фективно, нежели похвала открытая. Последняя пред­ставляет собой прямое управление, и дети довольно быстро «раскусывают» это, подсознательно чувствуя искусственность некоторых (по крайней мере) похвал.

Заочная похвала лишена этого недостатка. Кроме того, она показывает, что родители хвалят в глаза не всегда, когда ребенок этого заслужил, а в особых случаях. Значит, отсутствие похвалы еще не означает неодобрения. Тем самым родители избавлены от необходимости хва­лить за каждую мелочь, а положительных эмоций у ре­бенка от общения с родителями становится больше, что очень важно для их душевного здоровья.

Заставить услышать свои доводы. Вот один из воз­можных способов.

Юноша (подросток) нетерпелив, вспыльчив, не желает выслушивать родительских замечаний. Возникает повод для серьезного разговора. Родитель пишет для себя все аргументы для разговора с сыном, что тот собирается сделать поступок, грозящий большими осложнениями. Кла­дет свою записку туда, где она «нечаянно» попадется на глаза сыну. Прочитав ее, сын отказывается от своего намерения.

Мишень воздействия — любопытство, приманка — желание разгромить доводы родителя в предстоящем разговоре, заранее ознакомившись с его тезисами.

Найти путь к примирению. Иногда это требует не­тривиальных действий, без долгих разговоров.

Мать и дочь разругались, не разговаривают. Обеих это тяготит. Но главное, что беспокоит мать,— дочь мо­жет натворить глупостей, о которых всю жизнь будет жалеть.

Она пишет отчаянное письмо, где ей удалось найти слова к сердцу дочери, с которой они живут вместе. Про­читав его, дочь в слезах бросается в объятия матери и просит у нее прощения.

В этом случае, как и в предыдущем, родителям при­ходится искать пути воздействия на детей, обычная коммуникация с которыми была по разным причинам затруднена.

Способ прекратить игру. Ниже описаны действия умного родителя — не окриком либо принуждением.

Ребенок разыгрался и не хочет ложиться спать. Один из родителей подключается к нему и вводит в игру сю­жет, который вскоре приводит к ее окончанию. Обсуж­дая на равных перипетии игры, ребенка укладывают спать без каких-либо протестов с его стороны.

Родитель добился аттракции путем вхождения в игру, что ребенок охотно принял (рис. 2.22, а). Взяв на себя

управление игрой, родитель осуществляет скрытую трансакцию Р—Д, которую ребенок, увлеченный иг­рой, автоматически принимает (рис. 2.22, б). Игра за­кончилась, родитель начинает укладывать ребенка, тот подчиняется (взаимная трансакция Р-Д), при этом продолжается (рис. 2.22, в) обсуждение игры (Д-Д).

Мнимый запрет. Вот один из примеров.

Ребенок мешает матери заниматься уборкой квар­тиры. На улицу идти не хочет. Тогда мать, сделав одно-два замечания за что-нибудь, грозит: «На улицу не пущу!». У ребенка сразу же возникает желание погу­лять. А поскольку он еще и упрям, то начинает настаи­вать. Мать «нехотя» уступает, оговаривая и еще ка­кие-либо условия.

Мишенью воздействия в данном случае является желание ребенка поступать по-своему. Приманкой — феномен «запретного плода», который всегда сладок. Запрет матери — это трансакция Р—Д. Ребенок факти­чески принимает это распределение позиций (скрытая трансакция Р-—Д: чувство протеста против запрета и необходимость получить разрешение матери). Но на явном уровне — отношение В-Р, то есть требование, обращенное к рассудку матери: он знает, что нередко его упрямство побеждает. Она приходит к мысли, что разумнее уступить (рис. 2.23, а). Ребенок торжествует: взаимная трансакция В-Р при сохранении скрытых трансакций (рис. 2.23, б).

«Накажи себя сам». В подобных случаях родители исходят из знания детской психологии.

Ребенок провинился и осознает это. Родитель предла­гает ему самому назначить себе наказание.

Практика показывает, что дети выбирают обычно не менее строгое наказание, чем предлагали родители, а не­редко— и более строгое. Почему?

Ответ дает трансактный анализ. Взаимные трансак­ции, означающие признание вины, изображены на рис. 2.24, а; родитель на них — слева. Предложением вы­брать наказание он осуществляет «пристройку рядом» Р- Р. Гордый доверием, ребенок играет роль «Родите­ля» по-настоящему. При этом прежние явные трансак­ции перешли в скрытые: чувство вины осознается обо­ими участниками (рис. 2.24, б).

«Оденься потеплее». Нередко родители переходят к открытому управлению, что вызывает столь же явное сопротивление. Вот типичная ситуация.

Подросток отправляется в школу холодным утром, легко одевшись.

«Надень сейчас же куртку! Холодно, ты простудишь­ся».— «Не хочу!»— «Я знаю, что говорю! Нужно слушать родителей!»— «Не буду!»

Враги сошлись в битве. Если ребенок покорится, он будет чувствовать себя обиженным и строить планы, как наказать родителей, как им отомстить. Возможно, он и наденет куртку, но отойдя от дома, снимет. Так что, родитель победил?

А что будет, если в споре победит не мать, а подро­сток? Тогда мать будет сердиться и мысленно ругать отца, которому наплевать на поведение и здоровье ре­бенка... День у нее наверняка сложится скверно. И ви­ной всему ее попытка открыто управлять подростком. Более вдумчивая мать, предвидя подобные сложно­сти (которые знакомы всем родителям, опасающимся, что ребенок может простудиться), найдет другой под­ход: «Ни ты, ни я не хотим, чтобы ты простудился? Пой­ми, я искренне за тебя волнуюсь. Войди, пожалуйста, в мое положение и сам реши, что делать». При таком подходе ребенок скорее всего скажет: «Хорошо, я надену свитер». Хорошее настроение у обоих. Что же произошло? Просто они пошли навстречу друг другу, при этом каж­дый чуть уступил, то есть достигнут компромисс.

Трансактный анализ хорошо иллюстрирует разли­чие между двумя подходами в традиционных спорах, как одеться ребенку. При силовом варианте мать осу­ществляет «пристройку сверху» Р-Д (требование под­чиниться).

При варианте, приведшем к компромиссу, мать осуществляет «пристройку рядом» (В-В), при этом име­ет место скрытая трансакция Д- Р (предложение са­мому принят решение). Естественно, такой расклад по­зиций льстит ребенку, и он отвечает трансакцией Д-Р, позиция Р помогает ему принять требуемое решение (рис. 2.25).

«Садись за уроки!» А вот другая, не менее часто встре­чающаяся ситуация.

Подросток (для определен­ности — сын) сражается с ро­дителем (отцом) из-за домаш­него задания. Он никак не хочет садиться за него. Тем более что во дворе собирается ватага для футбольного сражения. Отец же обеспокоен,

Рис. 2.25

что игра затянется и сын сядет за уроки поздно вечером, когда на качественное выполнение их рассчитывать не приходится.

Ситуация довольно типичная. Одна из особенностей детской психики состоит в том, что получение сиюми­нутного результата для ребенка несравненно более зна­чимо, чем отдаленного, даже существенно более важ­ного. Поэтому дети чрезвычайно настойчивы, добиваясь удовлетворения своих желаний. На них не действуют ар­гументы, связанные с будущим: «Сначала сделай уро­ки, потом пойдешь играть!», или «Будешь так отно­ситься к школе, не станешь тем, кем мечтаешь».

Это не означает, что не надо приводить подобные аргументы. Просто нужно помнить об особенностях де­тей и облегчать им преодоление этого барьера. Напри­мер, приучать их к режиму дня, где определенные часы всегда отводятся на школьные домашние задания.

Если же подобный режим не установлен, вступать в единоборство со школьником в каждом подобном слу­чае — непростая задача. Заставить силой сесть за уро­ки? Можно представить, каково ему будет при этом слышать возбужденные крики друзей-футболистов. Про­сто уступить его желанию поиграть — тоже нельзя.

По-видимому, и здесь стоит пойти на компромисс.

— Я прекрасно тебя понимаю, но, когда затемно фут­бол закончится, ты не сможешь хорошо сделать уроки.

— Смогу!

— Тебе на уроки нужно два с половиной часа. После девяти вечера ты уже ничего не соображаешь. Кроме того, надо поужинать. Значит, не позднее шести нужно сесть за уроки. Игра к этому времени наверняка не закончится.

— Я приду в шесть.

— Ты можешь заиграться и «прозевать» это время.

— А вы меня позовете.

— Это невозможно: я должен отлучиться по делам, а мама еще не вернется.

— А давай я на своих часах заведу звуковой сигнал на шесть!

— Хорошо. По только договоримся: если в шесть ты не будешь за уроками, впредь будешь ходить гулять только после того, как сделаешь их

--Договорились!

Когда подростка заставляют, это выражается трансакцией «Босс» (Р-Д). Она подчеркивает зависимое по­ложение ребенка. Противодействие его желанию поиг­рать вызывает сильнейшее сопротивление.

Иное дело в нашем случае. Отец осуществляет «при­стройку рядом», обращаясь к рассудку подростка. Од­новременно с помощью скрытой трансакции В--Д идет апелляция к желанию подростка поиграть (рис. 2.26, а). Это желание определяет весь его настрой, поэтому он сам называет меры по выполнению поставленных от­цом требований. Принятие подростком окончательно­го решения соответствует скрытой трансакции Д--Р (рис. 2.26, б).

Уступка, сделанная отцом, куда лучше, чем регулярные конфликты по поводу выполнения домашних заданий, которые знакомы многим родителям.

Способ направить ребенка к стоматологу. Девуш­ка-подросток боится идти к стоматологу, спасаясь от зубной боли таблетками.

«Доченька, у тебя неприятный запах изо рта,— гово­рит мать. «Это от зуба». — «Может мне завтра утром, взять тебе талончик к врачу?»— «Ну, сходи...»

Наутро: «Вставай,, солнышко, а то опоздаешь к врачу. Час стояла в очереди и взяла талончик пораньше, потому что с утра зуб у тебя не так болит, как после обеда. Вставай, доченька».

Мишенью воздействия на дочь явилось ее желание нравиться. Приманкой — возможность избавиться от неприятного запаха, а заодно и от боли. Еще одной приманкой послужила готовность матери достать талончик: рано или поздно дочери пришлось бы самой вставать ни свет, ни заря, чтобы получить его. При­манкой было и то, что согласие сходить к врачу тре­бовалось «на завтра», а не «прямо сейчас». Наличие талона — побуждение к действию: если им не вос­пользоваться, самой потом придется его доставать.

Как видим, удачно избранная мишень воздействия и ряд приманок позволили подвести дочь к нужному шагу. Трансактная схема изображена на рис. 2.27.

Рис. 2.27

«Почетная капитуля­ция». Еще Блез Паскаль, выдающийся ученый, за­метил, что ничто так не уменьшает готовность к со­противлению, как условия почетной капитуляции.

Дочь и родители никак не могут прийти к согласию относительно ее сви­дания. Ей только 15 лет, но она очень хочет ехать на ночной сеанс кино на машине с 19-летним парнем. Родители не могут отпустить ее.

— Вы не отпускаете меня даже в кино! — манипулятивно протестует девочка.

Мать не соглашается:

— Дело не в кино, а в том, что ты окажешься в безза­щитном положении, если он захочет взять тебя силой.

— Он не такой!

— Ты же его практически не знаешь. Не думай, что изнасилование — это только с другими. Это может слу­читься и с тобой. Многие мужчины считают, что, раз девушка согласилась ночью остаться один на один, значит она уже согласна сопротивляется для виду.