7.4. Оптимизация совещаний

Из мудрости вытекают следующие три особенности: выносить прекрасные решения, безошибочно говорить и делать то, что следует.

Демокрит

Если не высказаны противо­положные мнения, то не из чего выбирать наилучшее.

Геродот

Совещания: назначение и степень эффективности

Распространенность такой формы поиска решений, как совещание, объясняется тем, что подавляющее число плодотворных идей — результат обмена мнени­ями, коллективного обсуждения того или иного во­проса.

Виды совещаний в зависимости от рассматриваемых на них вопросов: проблемные; инструктивные; опера­тивные.

Совещания — один из наиболее дорогостоящих ви­дов управленческой деятельности. Это обусловлено сле­дующими причинами: совещаются обычно руководи­тели, то есть самые высокооплачиваемые работники; при этом имеют место потери времени, связанные с необходимостью сбора участников, разбивается рабо­чий день; во многих случаях чрезвычайные происше­ствия на производстве происходят во время отсутствия руководителя на своем рабочем месте; некоторых лю­дей совещания «расхолаживают», выбивает из рабоче­го ритма.

Вторая проблема состоит в том, что в большинстве своем совещания оказываются неэффективными. На­пример, в США, по оценкам специалистов, 90 % совещаний не достигают цели. По-видимому, и в других странах дело обстоит не лучше. Есть и проблема ответ­ственности за принимаемые решения: некоторые ру­ководители рассматривают совещания как способ ухо­да от персональной ответственности, что наносит немалый вред делу.

Важнейшая проблема — сокращение затрат рабочего времени на проведение совещание.

В США, например, применяется такой способ: в комнате совещаний устанавливают электронное таб­ло, показывающее текущую длительность заседания и стоимость его с нарастающим итогом (показания ме­няются ежеминутно). Такое напоминание хорошо дей­ствует на деловых людей, умеющих считать время и деньги.

Другой путь рационального использования рабочего времени — сокращение числа совещаний. В Японии, например, используется прием, называемый «кингсё». Собирают письменные отзывы о проекте решения. Это позволяет руководству решить вопрос без проведения совещания или устроить встречу с очень узким кругом лиц.

Такой прием появился у нас в первые годы совет­ской власти — это называлось «пустить вкруговую». Так что кингсё — не оригинальное изобретение, а полез­ное заимствование из нашей отечественной практики.

Подведем итог вышесказанному: для сокращения длительности и повышения эффективности совещаний необходима их соответствующая подготовка.

Подготовка совещания

Цель совещания. Она является «началом всех начал»: чем конкретнее сформулированы цели совещания, тем более вероятен продуктивный результат. Расплывчатая формулировка— «обсудить состояние вопроса» — ни на что определенное не нацеливает. На многих совеща­ниях участники никак не могут ни о чем договорить­ся, так как говорят фактически о разных вещах.

Всегда ли нужны доклады. Доклад по обсуждаемому вопросу нужен далеко не всегда. Во многих случаях достаточно размножить и заблаговременно раздать уча­стникам информационную справку, содержащую не­обходимый фактический материал и проект решения. К тому же иногда доклад подобен хорошему снотвор­ному.

Если все же доклад необходим, при его подготовке стоит воспользоваться рекомендациями, изложенны­ми в параграфе 7.2.

Повестка. Чем более тщательно она проработана, тем меньше длительность совещания, так как его уча­стники могут лучше подготовиться и вносить конкрет­ные предложения.

Целесообразно предварительно рассылать повестку предстоящего совещания. Признак плохого тона — при­глашение участников на совещание (чаще всего по те­лефону), когда приглашающий (секретарь или другой работник) толком не знает ни о цели, ни о повестке совещания.

Иногда можно и не проводить совещания — доста­точно размножить и разослать заинтересованным ли­цам письменную информацию о чем-либо, которая зна­чительно эффективнее устной.

Не следует на совещаниях рассматривать вопросы, разрешимые в рабочем порядке. Совещание — это ра­бота коллективного разума, который не стоит отвле­кать на пустяки.

Круг участников. Оптимальное число участников со­вместного обсуждения — 5—7 человек. При большем количестве приглашенных резко снижается степень их участия (или отдачи) в обсуждении вопроса, увеличи­вается длительность совещания.

Один из законов Паркинсона гласит: «Чем больше людей, тем дольше дебаты». Однако нередки случаи, когда в погоне за ложно понимаемой престижностью собирают побольше людей. Некоторыми председатель­ствующими воспринимается чуть ли не как оскорбле­ние, когда приглашенный руководитель присылает вместо себя своего заместителя или специалиста по обсуждаемому вопросу. Для пользы дела руководитель сам решает, кто пойдет на совещание, что позволяет ему эффективнее распоряжаться своим рабочим временем, хотя отсутствие на совещании не освобождает его от выполнения принятых там решений.

Лучше всего при разнородной повестке совещания менять состав его участников: лица, чьи вопросы рас­смотрены, могут уходить с совещания, другие участ­ники приглашаются на соответствующее время в по­рядке рассмотрения вопросов.

Стоимость совещания. Исчисляется она следующим образом. Определяется число участников совещания, его продолжительность и часовая ставка каждого учас­тника. Найденная величина скорее всего многих не­приятно удивит.

Расчет производится по формуле:

где С — стоимость совещания, руб.; N — число участ­ников; Т — длительность совещания, ч; 5_ср — средне­месячная зарплата участников; Т^.ср — среднее число рабочих часов в месяц.

Время проведения. Хорошей традицией стало назна­чение времени совещаний с учетом графиков работы подразделений. Внеплановые совещания выбивают из ритма, не способствуют культуре делового общения, лишают их участников возможности осуществить за­планированное ими ранее.

Распределение совещаний по дням недели зависит от их вида: проблемные лучше всего проводить в сере­дине недели, когда имеет место наибольшая произво­дительность труда, инструктивные и оперативные — в конце недели или в понедельник (очень краткие).

Совещания, как правило,-лучше созывать во второй половине дня. Из теории биоритмов известно, что у че­ловека есть два пика повышенной работоспособности: первый — примерно с 9 до 12—13 часов, второй — меж­ду 16 и 18 часами. Совещания лучше приурочивать ко второму пику. Это послужит дополнительным факто­ром, побуждающим участников совещания работать быстро и эффективно, дабы не засиживаться допоздна.

Продолжительность совещания. Ее надо планиро­вать заранее и затем оповещать участников о времени его начала и окончания. У нас, к сожалению, это мало распространено, хотя столь эффективное средство за­дать необходимый темп совещанию позволяет сокра­тить его длительность.

Чтобы по возможности наиболее точно оценить про­должительность совещания с решением всех намечен­ных вопросов (а заканчивать совещания надо в обозна­ченное время!), целесообразно распределить время между вопросами в соответствии с повесткой дня, на­значить ответственных за их подготовку. Задача ответ­ственных — уложиться с решением вопросов в отве­денное время. Для них можно ввести даже материальные стимулы: премировать в тех случаях, когда вопрос ре­шен за меньшее время, и, наоборот, депремировать за превышение отпущенного времени.

Опыт показывает, что 30—40 минут вполне доста­точно для решения на совещании даже важного во­проса.

При разработке повестки совещания необходимо исходить из следующих рекомендаций: длительность проблемного совещания не должна превышать полутора-двух часов (после двух часов непрерывной работы большинство участников теряют интерес к решению рассматриваемой проблемы), инструктивных и опера­тивных совещаний — 20—30 минут.

Отметим, что оптимальная длительность совмест­ной умственной деятельности большого числа людей составляет 40—45 минут. Поэтому в системе образова­ния установлена длительность академического часа в 45 минут с обязательным последующим перерывом. У большинства людей физиологическая граница устало­сти при совместной работе составляет один час.

При работе без перерывов большинство участников чувствуют утомление. Так продолжается примерно 30—40 минут, затем у присутствующих улучшается са­мочувствие, и дебаты вспыхивают с новой силой. Но так как у большинства в последние полчаса внимание было отключено, выступающие зачастую начинают по­вторять предыдущих ораторов. Эту фазу совещания спе­циалисты называют «периодом отрицательной актив­ности». Она характерна тем, что человек становится неуправляемым, ко всему относится недоверчиво. Ре­шения, принимаемые в это время, обычно отличают­ся экстремизмом.

Если совещание продолжается без перерывов два часа, более 90 % участников согласятся с любым ре­шением, лишь бы побыстрее уйти.

Таким образом, оптимальная продолжительность совещания — не более часа. Если же обстоятельства дела требуют более длительной работы, следует обяза­тельно устраивать 5—10-минутные перерывы.

Помещение. Наилучшим местом для проведения со­вещания является специально оборудованное помеще­ние: с круглым столом, настенными часами, без теле­фона и селектора (телефон и селектор желательно иметь в соседнем помещении, чтобы можно было, не отвле­кая остальных, выходить и получать справки или при­глашать нужных специалистов).

Круглая форма стола способствует большей демо­кратичности обсуждения — она нивелирует служеб­ные статусы. (За вытянутым прямоугольным столом ближе к председательствующему садятся, как прави­ло, участники с более высоким должностным или лич­ностным статусом, а положение ведущего совещание подчеркивается его главенствующим местом за столом.) Неплохие возможности в этом плане дает трапецие­видный стол.

Если совещание проходит в кабинете руководителя (как это чаще всего бывает), необходимо отключить телефон и селектор (или хотя бы убавить громкость вызывающего зуммера), чтобы они не отвлекали, а тем более не раздражали участников совещания.

Помещение, где проходит совещание, должно иметь хорошую вентиляцию. При отсутствии должной вен­тиляции снижается производительность умственно­го труда (не менее чем на 10 %), а это влияет как на продолжительность совещания, так и на качество принятых на нем решений. Имеет значение и темпе­ратура в помещении: прохладный воздух способству­ет сокращению длительности совещания и, наобо­рот, температура выше обычной комнатной ведет к ее увеличению.

Оповещение участников. О повестке совещания луч­ше всего информировать всех приглашенных письменно (об этом мы уже говорили выше): меньше искажений, недопонимания, большая обязательность. В повестке дня следует указывать время начала и окончания со­вещания; место его проведения; четкую формулировку обсуждаемых вопросов; фамилии докладчиков, содок­ладчиков и ответственных за рассмотрение вопросов; время, отводимое на каждый вопрос; где можно по­знакомиться с предварительной информацией.

Наиболее эффективно обсуждение идет, когда предлагается готовый проект решения (один или не­сколько его альтернативных вариантов). Лицо, гото­вящее определенный вопрос, заинтересовано в том, чтобы заблаговременно иметь замечания по проекту решения, и сам процесс принятия решения ускоря­ется.

Проведение совещания

Задачи председательствующего. Главная задача пред­седательствующего на совещании — прийти по всем вопросам повестки дня к оптимальным решениям за минимальное время. Для этого он должен обеспечить максимальную отдачу от каждого участника и придать конструктивный характер обсуждению в целом.

У председательствующего имеются большие возмож­ности для управления ходом выработки решения, но они не всегда используются в полном объеме. Соблю­дение процедурных моментов упорядочивает ход сове­щания. Начинаться и заканчиваться оно должно строго в назначенное время.

Руководство ходом заседания. Как правило, сове­щание начинается председательствующим традицион­но: «Кто желает выступить по первому вопросу?». Обычно первыми берут слово люди более авторитет­ные, уверенные в себе, занимающие более высокое служебное положение и старшие по возрасту, которые задают тон и направленность обсуждению. Однако пред­лагаемые ими решения нередко традиционны. Неожиданные, нестандартные предложения чаще исходят от более молодых их коллег. Но после выступлений «мэт­ров», особенно выдержанных в безапелляционном тоне, у молодых пропадает желание высказывать свою точку зрения, не совпадающую с уже провозглашенной. Та­ким образом, совещание лишается свежих идей и вме­сте с тем приобретает пассивных наблюдателей, бес­цельно тратящих драгоценное время (говорят, что именно на плохо организованных совещаниях и засе­даниях возникли такие игры, как «морской бой», «кре­стики-нолики», «литературная балда» и др.).

Как председательствующему избежать этого? Ему надо организовать такой порядок выступлений, при котором их очередность будет обратной авторитету и положению выступающих, тогда ни на кого не будет довлеть уже высказанное суждение более авторитет­ных лиц.

Другой способ повысить активность участников со­вещания — дать каждому высказаться. Ясно, что это возможно при относительно небольшом числе совеща­ющихся. Участник ни разу не высказался — стоило ли его вообще приглашать? Надо знать, кто может внести полезное предложение. Сократится количество заседа­ющих, а это уже само по себе неплохо!

В распоряжении председательствующего есть еще одно средство — регулировать направленность, дело­витость выступлений. Не следует допускать отклоне­ний от существа дела, затягивания речей, стимулируя конкретность, содержательный анализ вопроса и ре­альные предложения. Если начало обсуждения выяви­ло явную неподготовленность вопроса к обсуждению, необходимо тут же снять его с повестки дня, а в про­токоле записать замечания готовившему вопрос за про­явленную им халатность.

К сожалению, лишь немногие умеют сжато и ясно излагать свои мысли. Для этого необходима тщатель­ная подготовка к выступлению: на основе системати­зации и анализа материала отделить главное от вто­ростепенного, найти взаимосвязи и, как результат, предложить аргументированное решение.

Нередко речи выступающих без подготовки не несут никакой новой информации, а когда те доходят до главного, интерес слушателей уже пропадает. Поэтому задача председательствующего — не только соблюдать временной регламент, но и следить за эффективным использованием времени каждым выступающим, не по­зволять нарушать установленный регламент.

Чтобы не злоупотреблять вниманием слушателей, издавна использовались специальные приемы. Напри­мер, в некоторых племенах выступающий должен был стоять на одной ноге, поэтому он и старался говорить покороче. В датском парламенте есть специальное при­способление, поднимающее трибуну все выше и выше, по мере того как оратор продолжает речь по истече­нии отведенного ему времени. Смех и советы присут­ствующих являются столь неприятным аккомпанемен­том, что мало кто пожелает испытать эту процедуру на себе.

Некоторые специалисты считают, что председатель­ствующему необходим помощник, который следил бы за соблюдением регламента. Например, он делает знак выступающему и председательствующему — «время ис­текло».

В помощь докладчику можно ставить песочные в со­ответствии с принятым регламентом выступлений.

Многое в процессе коллективного поиска оптималь­ного решения зависит и от тональности, в какой идет обсуждение. Некоторые люди отличаются излишней категоричностью, безапелляционностью в своих суж­дениях, в том числе и в отношении предложений, исходящих от других. Дискуссия становится борьбой честолюбий, способной «похоронить» новый, неорди­нарный подход к решению вопроса. Поэтому задача председательствующего — следить за корректностью выступлений.

Еще большая опасность исходит из резких, бестакт­ных высказываний одних участников по поводу других. Председательствующий должен самым решительным образом пресекать проявления излишней эмоциональ­ности присутствующих. Заинтересованный в активном участии «пострадавшего» в дальнейшем обсуждении, он может поднять его статус подчеркнуто уважитель­ным обращением к нему.

Нежелательные выпады может спровоцировать не­удачное размещение участников совещания. При про­чих равных условиях чаще начинают конфликтовать люди, сидящие напротив друг друга, и реже — сидя­щие рядом. Председательствующий, зная характеры приглашенных на совещание и сложившиеся (точнее — не сложившиеся) их взаимоотношения, может тактично влиять на размещение присутствующих, рассаживая их так, чтобы они не могли вдруг «сцепиться» и поме­шать конструктивной работе.

О перерывах. Как уже отмечалось, при совещании длительностью более двух часов необходимы переры­вы, устраивать их следует исходя из того, что опти­мальное время непрерывной совместной умственной деятельности людей составляет не более 40—45 минут. Если число участников невелико, целесообразны ко­роткие перерывы через каждый час работы, а если приглашенных много — удлиненные перерывы через каждые полтора-два часа (за это время все желающие могут выйти, а затем войти и опять занять свои места).

Однако перерывы на совещаниях устраивают не все­гда: то ли организаторы не воспринимают их надоб­ность всерьез, то ли хотят воспользоваться усталостью слушателей, согласных с любым решением вопроса.

О курении во время совещаний. Когда, например, в Польше ввели запрет на курение во время совещаний, их продолжительность сократилась на 40 %. Стоит за­думаться, не правда ли?