8.4. «Тонкости» переговорного процесса

Человек рожден, чтобы думать.

Б. Паскаль

Три подхода к переговорам

Первый из них отвечает идее противостояния сторон. Стол, за которым ведутся переговоры, уподобляется своеобразному полю битвы, а участники переговоров выступают в качестве солдат, призванных отстоять ра­нее занятые позиции. Характер таких переговоров мож­но выразить словами «кто кого», или как «перетягива­ние каната». Степень противостояния может изменяться в широких пределах: от скромного желания добиться торговых уступок до стремления к максимально воз­можному.

Такой подход связан со многими негативными мо­ментами. Партнеры по переговорам могут почувство­вать себя ущемленными, и дальнейшее сотрудничество окажется под вопросом. Проигрыш на одном этапе мо­жет повлечь за собой стремление партнера взять ре­ванш на других.

Второй подход можно считать противоположностью первому. Стороны занимают дружественные позиции. Более слабая сторона ожидает от партнера по перего­ворам толерантного к себе отношения и ведет себя фактически заискивающе. На практике второй подход встречается редко.

Третий подход основан на понимании сторонами необходимости поиска взаимоприемлемых решений. Уча­стники переговоров совместно анализируют ситуацию, ищут такие решения, которые в максимальной степе­ни отвечали бы интересам обеих сторон. Такой подход может быть назван партнерским.

Сказанное вовсе не означает, что в поведении парт­неров присутствуют элементы альтруизма. В философ­ском плане партнерский подход основан на теории «разумного эгоизма». Эта теория развивает идеи со­знательного подчинения своих интересов общему делу, с тем чтобы общий «выигрыш» позволил реализовать и личные интересы.

В основу данного подхода, получившего также назва­ние совместного анализа проблемы, положены два прин­ципа теории «разумного эгоизма»: 1) тщательный ана­лиз интересов; 2) собственные интересы реализуются полнее, если и партнер достигает реализации своих.

Такой подход продуктивен, но предполагает более высокий уровень доверия между партнерами. Только «открыв карты», можно глубоко проанализировать си­туацию. Доверительные отношения не исключают не­обходимости сохранять коммерческую тайну.

На практике трудно встретить «чистые» варианты описанных выше подходов. Скорее, можно говорить об ориентации участников переговоров на один из них. И все же, развиваясь, усложняясь, индивидуализируясь, деловой мир все больше ориентируется на партнер­ские отношения.

Как ускорить ход переговоров

Воспользуйтесь нашими рекомендациями. Они сво­дятся к следующему.

1. Стремитесь к достижению договоренности, а не вставайте в позу, какой бы эффектной ваша позиция вам ни казалась.

2. Подготовьте несколько вариантов соглашения. Не стоит их преждевременно отсеивать.

3. В случае необходимости обратитесь к помощи по­стороннего арбитра.

4. Найдите подходящий прецедент.

5. Не бойтесь критики или советов.

Если приемлемый для всех вариант не получается, попробуйте изменить подход к проблеме:

• посмотрите на проблему глазами различных спе­циалистов;

• попытайтесь сузить рамки желаемого решения вопроса;

• выявите главное препятствие: это может быть не­доверие партнера, неблагоприятный прогноз, сомне­ние в достоверности некоторых данных и т.п.

Задействуйте психологические факторы. В перего­ворах они играют немаловажную роль. Что тут нужно помнить?

Отказаться от действия, которое еще не начато, обычно легче, чем начатого.

Отказать тому, к кому не испытываешь враждебно­сти, труднее, чем согласиться с ним. И наоборот, при­ятно говорить врагу «нет», когда он надеется на «да». (Последнее обстоятельство используют для провока­ций: вам дают возможность ликующе крикнуть «Нет!!!» во вред себе же.)

Грубая угроза порождает отпор и провоцирует дру­гую сторону на агрессивные действия.

Как нейтрализовать уловки партнера

Виды уловок. Они многообразны. Укажем наиболее распространенные из них.

Сознательное завышение начальных требований: в ходе переговоров один из партнеров стремиться как можно

дольше оставаться на своей крайней позиции. Нередко он предлагает включить такие пункты в соглашение, от которых впоследствии можно безболезненно отказаться, и выдает ваш отказ за свою уступку, ожидая аналогичных шагов от партнера.

Этот прием часто приводит к нежелательным по­следствиям. Между партнерами возникает недоверие. Даже предварительное изучение потенциала партнеров по переговорам оставляет мало возможностей для его использования.

Другой прием, близкий к описанному, — расстановка ложных акцентов в своей позиции.

Например, демонстрируется крайняя заинтересованность в решении какого-либо вопроса, хотя на самом деле этот вопрос является второстепенным для данно­го участника переговоров. Вариант — внесение явно неприемлемых для партнера предложений.

В этом же ряду — выдвижение требований в послед­нюю минуту, или попросту вымогательство. Различие здесь лишь в том, когда эти приемы используются.

Если применение первых двух наиболее характерно для начала переговоров, то вымогательство обычно «припасают» к моменту подписания договоренностей. Одна из сторон вдруг выдвигает новые требования, рассчитывая застигнуть партнера врасплох. Нередко выдвижение требований идет по нарастающей. Как толь­ко партнер соглашается с одним внесенным предло­жением, тут же выдвигается другое, и так вплоть до достижения желаемого результата.

Прием «салями» состоит в том, что информацию о своих интересах и позиции дают очень маленькими порциями — по принципу, так сказать, нарезания кол­басы. Смысл в том, чтобы заставить партнера первым раскрыть свои карты. Подобная уловка оборачивается сознательным затягиванием переговоров.

Есть целый ряд приемов, исходящих из концепции силового давления на партнера. Например, один из участников переговоров пытается поставить противо­положную сторону в безвыходное положение. Еще ва­риант — выдвижение требований в ультимативной форме: «Либо вы соглашаетесь, либо мы уходим с переговоров». Нередки и банальные угрозы, звучащие по любому поводу. Наконец, сообщение заведомо ложной информации, или блеф (этот прием небезопасен и для использующего его: при современных средствах ком­муникаций любая информация может быть быстро пе­репроверена).

В целом же позитивный результат использования силовых стратегий, как правило, перекрывается нега­тивными последствиями. Помимо риска срыва перего­воров высока вероятность ухудшения в дальнейшем двусторонних отношений и потери деловой репутации и клиентов.

Примеров здесь — сколько угодно.

Посредническая фирма сдает внаем квартиры. Работ­ники этой фирмы, заинтересованные сдавать их подо­роже, берут на вооружение следующий прием: клиенту, осмотревшему квартиру и желающему ее снять, в послед­ний момент сообщают, что хозяин неожиданно изменил свЬи требования и поэтому цена несколько повысилась.

Многие клиенты вынуждены соглашаться. Однако впоследствии это оборачивается убытками для фир­мы: клиенты, считая, что с ними поступили нечестно, нарушают условия найма (оставляют неоплаченными счета, неаккуратно обращаются с мебелью и т.п.). По­скольку убытки превысили полученную выгоду, фирма вынуждена была отказаться от практики вымогатель­ства.

Как быть, если партнер использует различные улов­ки, недозволенные приемы? Одно из основных пра­вил — не отвечать тем же, второе — проанализировать причины его поведения. В зависимости от результатов анализа следует определить и свою линию поведения. Возможно, в конкретной ситуации будет целесообраз­ным решать проблему на односторонней основе либо с другим партнером. При этом не стоит резко преры­вать переговоры: это отрезает пути к продолжению ди­алога. Лучше сделать перерыв, чтобы дать время оппо­нентам одуматься.

Наиболее разумный в условиях конфронтации под­ход — попытаться изменить игру, показав, что в инте­ресах обеих сторон отказаться от концепции торга и направить усилия на совместный поиск взаимовыгод­ного решения проблемы. Делать это необходимо без излишних демонстраций; рационально и аргументи­рованно.

Хитрости экстра-класса. Известны следующие трю­ки, применяемые на переговорах.

«Хороший парень — плохой парень»: представитель другой стороны груб и требует невозможного; Вы в отчаянии, но не сдаетесь; другая сторона заменяет «гру­бияна» на деликатного человека, вы клюете на его ма­неры и на радостях уступаете.

«Вырывание по частям»: когда вы с трудом пошли на уступки и соглашение почти уже готово, другая сторона выдвигает дополнительные требования, пус­тив в ход 1) раскол оппонентов на группировки; 2) дачу взятки или угрозу; 3) блеф, то есть преувеличение своих возможностей; 4) фиктивное принятие на себя обяза­тельств, которые не собирается выполнять; 5) ложные факты; 6) сокрытие части фактов; 7) психическую ата­ку, подталкивание к незаконным и компрометирующим действиям (обидное высказывание, высокомерное поведе­ние и пр.); 8) затягивание переговоров, чтобы «взять» оппонента измором; 9) отказ от переговоров.

Держите круговую оборону

Верить или не верить? Можете не сомневаться: ни о каких недостатках предлагаемого им оппонент ни­когда не скажет сам. Заявления типа: «Машина бегает, как новенькая» следует воспринимать по крайней мере как преувеличение.

Фундаментальное правило переговоров гласит: если проверить нельзя — не верьте.

Попросите документацию, станьте на время экс­пертом и проверьте сами, насколько слова партнера совпадают с вашим собственным заключением. Вас по­пытаются пристыдить: мол, зря сомневаетесь в чест­ности партнера; вас будут упрекать: дескать, понап­расну занимаете его время. Но если заявления партнера проверить нельзя, отложите переговоры или вообще откажитесь иметь с ним дело.

Если оппонент пытается мошенничать, «расставьте точки над i». Любой трюк становится неэффективным, как только он разоблачен. Вы можете обратить непоря­дочность противника против него самого. При этом оп­понент пойдет на попятную или заартачится.

Ваши действия в подобных случаях:

• не атакуйте оппонента, чтобы не вызвать защит­ной агрессии с его стороны;

• предложите «забыть» об инциденте и перейти к конструктивному обсуждению вопроса;

• прервите переговоры, подождите, пока оппонент вам сам не позвонит, или через некоторое время по­звоните сами и спросите, готов ли он продолжать диа­лог на партнерских началах.

Не поддавайтесь влиянию окружающей обстановки. Чем спокойнее и увереннее вы себя чувствуете, тем результативнее для вас будут переговоры. В незнакомой обстановке и незнакомом окружении люди ощущают дискомфорт и свою уязвимость.

Не позволяйте манипулировать собой. Факторов ма­нипуляции много — это и атмосфера встречи, и даже подаваемые напитки и закуски. Обильная пища вызы­вает сонливость. Алкоголь исключите вообще. Осторож­но с чаем и кофе! Не пейте чашку за чашкой: это при­водит к перевозбуждению к концу переговоров, когда очень важна максимальная осмотрительность.

Препятствуйте преднамеренным попыткам затя­нуть переговоры. Если оппонент сочтет, что задержка ему на руку, он будет пытаться затянуть переговоры. Мотивы у него могут быть самые разные: заставить вас нервничать, дождаться невыгодного для вас из­менения курса валют и цен. Столкнувшись с таким поведением, отыщите какой-либо объективный до­вод в пользу незыблемости ваших сроков (просрочка платежа, предстоящая конференция, конец финан­сового года, заграничная поездка и т.п.). Оппонент не сможет игнорировать внешние события, чей ход от вас не зависит.

Остерегайтесь «круговой защиты». Вы немного по­спорили и уже к чему-то пришли, но тут на замену оппоненту появляется его коллега. Он просит вас еще об одной «уступочке», сбросить еще один процент... Чуть спустя появляется другой и тоже начинает заиг­рывать с вами. Не допускайте этого! Как только вы увидите смену лиц, а результата все еще нет, откажи­тесь от каких-либо уступок вообще или сведите их к минимуму.

Остерегайтесь гамбита! Гамбит «с низкой пода­чей» — классический прием продавца автомобилей: он предлагает невероятно низкую цену, почти в убыток себе, и вы прекращаете дальнейшие поиски. Затем по­являются какие-нибудь дополнительные накрутки либо выясняется, что произошла «ошибка» или не согла­сился «босс».

Как вести себя? В подобных случаях 1) всегда ждите подвоха, если условия сделки невероятно выгодные; 2) сразу же требуйте письменного подтверждения за­явленного; 3) если оппонент отказывается от своих слов, требуйте дополнительной уступки. Скажите, что ваш «босс» с трудом согласился на этот вариант и не пойдет на новый.

А вот гамбит «с высокой подачей». Допустим, вы ищете покупателя. Находится человек, который пред­лагает такую цену, что вы прекращаете дальнейшие поиски. Но затем у него появляются различные пред­логи, чтобы уже не платить столько.

Не допускайте, чтобы жадность лишила вас рас­судка.

Помните: сделка не завершена, пока не подписаны соответствующие документы. Никогда не отказывай­тесь от других предложений, имейте запасные вари­анты.

Если убедились, что налицо подвох, ретируйтесь немедленно, чтобы избежать еще больших потерь.

Остерегайтесь выпадов в свой адрес, как явных, так и замаскированных. Противник в силу дурных манер _ч (либо умышленно) может прибегнуть к оскорблени­ям, надеясь вывести вас из равновесия и лишить уве­ренности в себе. Он может сказать что-то вслух («Вы говорите глупости!») либо сделать это не столь откро­венно (заставить себя ждать или болтать при вас по телефону).

У вас есть две контрмеры:

• будьте настойчивы и невозмутимы, выскажите все, что собирались сказать;

• оберните методы противника против него же: «Если вам так уж необходим этот телефонный разговор, я зайду в другой раз».

Разоблачение трюка всегда нейтрализует его.

Нюансы психологии

Очень важно, как в ходе переговоров решаются во­просы субординации, устанавливается психологичес­кое партнерство. Иногда собеседники занимают одина­ковое служебное положение, но один из них явно стремится показать свое превосходство. Если и второй участник диалога по своему психологическому складу относится к лидерам, срыв переговоров почти неиз­бежен. Впрочем, за одним столом вполне могут при­сутствовать и стремление доминировать, и привычка подчиняться. Однако этот вариант маловероятен: руко­водитель и лидер, как правило, слова-синонимы.

Психологический аспект следует учитывать и при рассаживании участников официальных мероприятий. В рабочих кабинетах столы часто ставят буквой «Т». Чем выше статус хозяина кабинета, тем больше раз­меры этой «буквы». Гостю предлагают сесть за стол, во главе которого находится хозяин. Сразу проявляет­ся его доминирование. Если этого хотят избежать, для участников разговора находят равноценные места, например у «подножия» буквы «Т» или за отдельным столом.

Круглый стол обеспечивает равноправие участни­ков, свободный обмен мнениями.

Готовность идти на уступки

Их не всегда удается избежать. Что надо делать, чтобы уступки приносили пользу?

• Требовать ответных уступок.

• Делать вид, что требования партнеров вас шоки­руют.

• Уступки возможны только при выполнении ваших встречных условий (пусть даже выставленных «для видимости»).

• Уступать надо в малом, не в главном для вас.

• Каждая последующая уступка должна быть меньше предыдущей.

• Уступать прежде всего в том, что имеет цену для партнера.

• Не сдаваться до конца.

• Требовать встречных уступок.

• Задать вопрос: «Единственное ли это расхождение между нами? Если мы уступим, уступите ли и вы?»

При этом нельзя слишком долго говорить, приводить свои доводы в порядке убывания их силы, делайте слишком много встречных предложений, стоит акцентировать внимание на расхождения в позициях. Не спорьте, не острите, не умничайте излишне. Не угрожайте партнеру и не используйте выражения типа: «Искренне говоря...», «При всем уважении к вам...» и т.п.

Как устранять разногласия

Ведение переговоров предполагает активность обеих сторон. Пассивность обычно говорит о плохой проработке позиции, ее слабости либо нежелании вести переговоры. Но не надо впадать в другую крайности---заставлять партнера обсуждать только вашу позицию, ваши идеи. Переговоры — это прежде всего диалог равноправных участников.

Ориентация на дружеский подход (встречающаяся все же очень редко) предполагает внимание к предложениям партнера, готовность идти на уступки, полную откровенность при изложении своей позиции. Центральным звеном становится совместный анализ проблем, сотворчество.

Чем полнее и глубже будут проанализированы проблемы, тем больше шансов найти разрешение имеющихся противоречий. Поэтому любые действия, направленные на изучение разногласий, играют положительную роль. В большинстве случаев целесообразно с выявления общих интересов, опреде­ления приемлемой для сторон зоны решений. Заслу­живает одобрения разработка и внесение таких пред­ложений, которые заведомо приемлемы для партнера — и по сути, и по формулировке.

Конечно, совместный анализ не предполагает об­мена только комплиментами. Возможны и необходи­мы различные предложения. Однако их смысл прин­ципиально отличен от разногласий в условиях торга. Там возражения — один из инструментов манипули­рования партнером, здесь — инструмент анализа про­блемы.

Даже если стороны, вступившие в переговоры, на­ходятся в состоянии конфликта, не стоит подчерки­вать противоречия, различие точек зрения на началь­ном этапе ведения переговоров. Указание на них с первых минут переговоров может усугубить разногла­сия, ухудшить общую атмосферу диалога. Важна и форма изложения возражений. Они должны быть хорошо ар­гументированы и ориентированы не на отстаивание своей позиции, а на поиск компромисса.

Продуктивной тактикой ведения переговоров может быть постепенное повышение сложности обсуждаемых вопросов, поскольку найденное решение простейших из них оказывает положительное психологическое воз­действие на участников, видящих возможность дости­жения договоренности в целом.

В ходе переговоров бывает полезным разделить про­блему на составляющие и не пытаться сразу решить все: достижение договоренностей по отдельным пози­циям проще. Некоторые разногласия иногда целесооб­разно до поры до времени не рассматривать вовсе: на­личие частичного соглашения — всегда значительный шаг вперед по сравнению с отсутствием какой бы то ни было договоренности.

Борьба с сильным оппонентом

Стратегия и тактика. Вам предстоит встреча с очень сильным партнером. Вас это тревожит, вы чув­ствуете себя не вполне уверенно. Стоит ли вообще вступать в переговоры? Если да, какие здесь могут быть использованы принципы и методы?

Строго говоря, партнеры всегда равноправны за сто­лом переговоров, и точнее можно было бы сформули­ровать вопрос так: что делать, если партнер демонст­рирует свою силу, пытаясь тем самым выторговать для себя как можно больше?

Возможна апелляция к принципу. Под принципом в данном случае понимаются нормы международного права, принцип справедливости или равенства, а так­же наличие прецедента в отношениях между данными партнерами или другими. Главная проблема, которая здесь возникает, — какой принцип взять за основу. Обычно партнеры исходят из разных основополагаю­щих принципов в зависимости от прогнозируемой вы­годы. Желательно, готовясь к переговорам, заранее про­думать, что может стать основополагающим для вас, а что — для вашего партнера. Соответственно подгото­вить и аргументацию.

Другой метод переговоров с сильным оппонентом — апелляция к былым хорошим отношениям с ним. Так, стороны, ставшие партнерами еще во времена СССР, при ведении переговоров нередко подчеркивают свои проверенные десятилетиями традиционные связи («Мы вас не подводили», «Когда вам было трудно — мы выручали»).

Можно опираться и на будущую взаимную выгоду. Следующий метод — соединение различных вопросов один пакет. Будучи более слабым по одному вопросу, участник переговоров может иметь преимущество в других. Это позволяет «сбалансировать» силы сторон.

Для усиления своих позиций более слабые участники переговоров могут объединяться и образовывать ко-1иции. Создание коалиций или каких-либо иных форм совместных действий для оппонирования более силь-гому партнеру целесообразно в случае многосторонних переговоров.

Противостояние сторон. Конфликты между сторо­нами, в том числе и между бывшими партнерами, по­всеместны. Они обусловлены, например, невыполне­нием ранее принятых обязательств одним из партнеров или поставкой товара не того качества (хотя этот во­прос заранее не обсуждался). Конечно, можно обра­титься в суд или арбитраж и с их помощью попытать­ся урегулировать спорные вопросы. И все же практика, сложившаяся в развитых странах, показывает, что воп­росы иногда легче и быстрее решаются не через судеб­ные инстанции, а в досудебном порядке — путем пе­реговоров и посредничества. В США таким образом регулируется 90—95 % всех гражданских исков. И лишь когда переговорные возможности исчерпаны, сторо­ны обращаются в суд.

Обращение в суд нежелательно по нескольким при­чинам: 1) необходимо оплачивать судебные издержки; 2) уходит слишком много времени; 3) возможна «по­теря лица» фирмой; 4) решение суда может не устро­ить истца.

Лучше все же попытаться самим найти решение, которое в большей степени, чем судебное, удовлетво­рит каждую из сторон. Иными словами, переговоры и посредничество — более гибкие механизмы разреше­ния спорных воцросов.

Обычно под посредничеством понимают участие тре­тьей, нейтральной, стороны в процессе переговоров. Третья сторона может выполнять роль и посредника, и наблюдателя, в любой иной форме оказывать по­мощь в урегулировании разногласий. Например, она может участвовать лишь в создании предпосылок к са­мим переговорам.

Все эти моменты различаются друг от друга доволь­но условно, главным образом в зависимости от степе­ни вовлеченности посредника в проблему.

Посредник, как правило, участвует в подготовке соглашения. Наблюдатель обычно в меньшей степени, чем посредник, занят .поиском решения. Его функция— самим фактом своего присутствия удерживать стороны от нарушения ранее достигнутых договоренностей или проявления враждебного отношения друг к другу, чем и создаются более благоприятные условия для реше­ния спорных вопросов. В целом же все три понятия — «посредник», «наблюдатель», «третья сторона» — си­нонимы.

Следует различать посредничество и арбитраж. В пер­вом случае предполагаются лишь рекомендации уча­ствующим в конфликте или переговорах сторонам, во втором — вынесение заключения, которое может не устроить кого-либо, но следовать которому обе сторо­ны обязаны.

На практике возможно последовательное исполь­зование процедур: сначала посреднических, а если они не привели к успеху, то затем и арбитражных процедур.

Посредник должен быть компетентным нейтраль­ным лицом, пользующимся доверием конфликтующих сторон. При этом под компетентностью понимается знание им как проблемы, лежащей в основе конфлик­та, так и процессуальных аспектов посредничества и ведения переговоров. Нейтральность предполагает, что посредник — не апологет ни одной из сторон, уча­ствующих в конфликте. Малейшая необъективность с его стороны может существенно осложнить ситуацию.

Конфликтующие стороны могут исходить из различ­ных критериев нейтральности, объективности и ком­петентности посредника. Конкретная ситуация обус­ловливает и требования, и ограничения на выбор посредника. Механизм посредничества достаточно ги­бок, что достигается за счет многообразия его видов, а также их сочетаний.

Посредник — лишь помощник, он не может, да и не должен принимать решения за участников конфликта. Проанализировав ситуацию, посредник предлагает пути выхода из кризиса, выступая лишь в качестве советни­ка, предложения которого носят рекомендательный характер. Стороны могут отклонить рекомендации без объяснения причин, хотя желательно такое объясне­ние давать — следующее предложение может иметь больший шанс на успех. В задачи посредника не входит рассмотрение вопроса о том, кто виноват в конфликте. Поиск виновных ведет, как правило, к осложнению конфликтной ситуации. Поэтому основное внимание посредника должно быть сосредоточено на разреше­нии конфликта с наименьшими потерями для обеих сторон.

Тупиковая ситуация. На переговорах с партнером вы зашли в тупик. Что делать? Наши рекомендации сводятся к следующему.

• Оставьте спорный вопрос, чтобы вернуться к нему позже. Резюмируйте успехи, области согласия: «Нам обоим будет невыгодно, если...»

• Изложите вопрос снова, подождите, не изменит­ся ли позиция оппонента.

• Пересмотрите «комплект» своих требований.

• Выявите новые возможности взаимной выгоды. Предложите уступки при выполнении партнером не­которых условий.

• Иногда достаточно просто сделать перерыв, чтобы партнер принял взвешенное решение.

• Устройте с оппонентом неформальную встречу (без протокола).

• Смените место переговоров или своего представи­теля (ведь тупиковая ситуация может возникнуть из-за конфликта личностей).

• Найдите третье лицо (посредника), способное уре­гулировать конфликт.

• Попробовали все и не вышли из тупика? Тогда дальнейшие переговоры бесперспективны.

Когда и как заключать договор

Следующие признаки указывают на то, что при­шло время для заключения договора: стало мало рас­хождений; оппоненты перестали идти на уступки; вы достигли цели (или предела) желаемого; оппоненты задают вопросы практического характера; время «под­жимает».

При заключении договора следует резюмировать до­говоренности и записать их. Остерегайтесь якобы ма­лозначащих добавочных пунктов, вписанных в послед­ний момент.

При составлении договора должны быть учтены

1) возможности отхода от договора каждой из сторон;

2) санкции к нарушителям договора; 3) условия, при которых договор теряет силу; 4) процедура досрочно­го расторжения договора; 5) случаи, когда изменение ситуации может сделать договор невыгодным для одной из сторон; 6) возможность контроля за соблю­дением договора; 7) процедура продления договора; процедура модификации договора при изменении ситуации; 9) впечатление, которое будет производить договор.

8.5. САМОПРОВЕРКА. ГОТОВЫ ЛИ ВЫ ВЕСТИ ПЕРЕГОВОРЫ

Ситуация

Около месяца назад у вас была беседа с одним из заместителей генерального директора крупной фирмы. Собеседница заинтересовалась вашим предложением и обещала получить положительное решение у генераль­ного, сказав, что видит в этом определенный интерес и для своей службы.

Потом вы несколько раз звонили, но результата не было: командировка — то ее, то генерального, его за­нятость... И сегодня, позвонив, вы услышали то же.

Какими словами вы предварите свою просьбу уско­рить решение?

A. «Мы по-прежнему ждем решения нашего вопроса».

Б. «Мы очень надеемся на вашу помощь».

B. «Скоро месяц, как вопрос не решается...»

Г. «Конечно, в крупных организациях и вопросов больше, I и решаются они обычно дольше. Однако наше дело уже I нельзя откладывать».

Д. «Через три дня у нас с вами юбилей: исполнится месяц нашего знакомства».

Е. «Когда я рассказывал о нашем предложении, мне по­казалось, что решить вопрос вам будет нетрудно. Но, вид­но, обстоятельства сильнее нас ?»

Ж. «Неплохо было бы определиться с этим вопросом в ближайшие дни, так как появилась возможность решить его с помощью другой фирмы. Но в наших общих интере­сах довести дело до конца».

3. «Может быть, нам стоит встретиться по этому вопросу с вами или с тем, кого вы порекомендуете?»

Выберите два лучших варианта, начав с наиболее предпочтител ьного.

Комментарии

В этой и в других затруднительных ситуациях значи­тельную помощь оказывает трансактный анализ.

Напомним три основные позиции (роли), которые мы постоянно используем в процессе общения: «Роди­тель» (Р) — требует, осуждает или одобряет, учит, руководит, покровительствует; «Взрослый» (В)— рас­судительность, получение и передача информации; «Дитя» (Д) — проявление чувств, беспомощность, под­чинение.

В каждой ситуации одна из этих позиций становит­ся решающей, она и определяет слова, которые будут произнесены.

Распределение позиций собеседников в значитель­ной мере предопределяет исход беседы, поэтому де­ловому человеку очень важно овладеть аппаратом трансактного анализа.

Важное правило: наибольшие шансы решить вопрос дает распределение позиций, при котором и проси­тель, и лицо, принимающее решение, находятся в позиции «Взрослый». То есть для просителя наиболее желательны взаимные трансакции «Коллега» (В-В).

Проведем трансактный анализ предложенных вари­антов.

A. Обращение с позиции Д (беспомощность) к по­зиции Р (покровительство), то есть трансакция Д-Р— «Недотепа».

Б. То же, что и в А.

B. Если эти слова произнесены просительным то­ном, то опять трансакция «Недотепа». Если обычным тоном, то это трансакция Р-В («Профессор»): требо­вание, обращенное к рассудку.

Г. Вы, проситель, выступаете с требованием, хотя и «входите в положение» лица, принимающего реше­ние, то есть опять трансакция «Профессор».

Д. Здесь обращение с подтекстом: на явном уров­не — обмен информацией В-В («Коллеги»), на скры­том — Д-Д («Шалуны»). Действительно, на явном уровне начинается обмен информацией, на скрытом имеет место обращение к чувствам: любопытство с элементом флирта. Это обогащает общение, особенно с женщинами в силу их большей, чем у мужчин, эмо­циональности.

Е. В высказывании содержится упрек, ведь именно собеседница создала впечатление легкости решения данного вопроса (выходит, «пустила пыль в глаза»?). То есть имеет место трансакция Р-В (осуждает, обра­щается к рассудку).

Но это не единственный недостаток. Таким обра­щением облегчается ее путь к отступлению, предос­тавляется возможность вообще отказаться от реше­ния вопроса. Достаточно ей согласиться, что «Да, ситуация изменилась», — и дело полностью проиг­рано.

Среди приемов убеждения есть правило: не загоняй­те в угол себя, не принижайте свой статус. В данном случае вы загоняете в угол себя, ибо, стоит собесед­нице согласиться, и вам нечего сказать.

Ж. Здесь идет обмен информацией, причем наличие конкурентов выравнивает статусы собеседников (до этого статус собеседницы был значительно выше). То есть предлагается разговор двух «Коллег»: В-В.

3. Переход с позиции «Дитя» (беспомощность) к позиции «Родитель» (покровительство) загоняет вас в угол. Встречаться с собеседницей незачем, так как все, что вы скажете, она знает, а самой сказать ей пока нечего.

Вероятно, порекомендует встретиться с кем-ни­будь, рангом пониже себя. Тогда нужно будет снова убеждать, на этот раз — ее подчиненного. Если это удастся, тот доложит свое мнение... ей же. Время бу­дет потеряно, и одновременно вы принижаете свой статус.

Резюмируя сказанное, укажем два лучших вари­анта: Д и Ж. Причем вариант Д — хорошее начало разговора, создающее благоприятный эмоциональ­ный фон и устанавливающее выгодное для просите­ля распределение позиций («Коллеги»). А вариант Ж— закрепление и использование данного распре­деления ролей.

Кроссворд

По вертикали:

2. Во время переговоров допустимы лишь жесты... всем.

3. Можно лишь выходить во время переговоров?

5. К наилучшему компромиссу приводит... за рамки проблемы.

6. В своей стране приглашает в ресторан и платит... перегово­ров.

7. На ваше деловое предложение зарубежный партнер сказал: «Замечательный проект, мы видим в нем большие перспек­тивы». Это означает, что предложение...

8. В переговорах нужно делать упор на... (проблеме или партне­ре?)

10. Самые трудные (но и самые перспективные) партнеры по переговорам — это... (укажите национальность).

12. Партнер поигрывает ручкой. Это может... собеседников.

15. Если собеседник машинально рисует узоры (или штрихует) в своем блокноте, то это означает, что он умеет...

17. Продавая, зарубежные партнеры действуют довольно...

402

18. В чужой стране приглашают в ресторан... переговоров.

20. Чай, кофе на переговорах сначала подают главам делегаций

или гостям?

21.3а рубежом считают, что «наши» из двух вариантов выберут

более (или менее) рискованный?

26. Сообщите ли вы партнеру, что были случаи, когда вас обманули?

По горизонтали:

1. 0 запрещении курить свидетельствует отсутствие в помеще­нии...

4. Принято, чтобы переговоры вели... лица.

9. При переговорах с приехавшей делегацией наличие... про­граммы считается обязательным.

11. В Западной Европе средний уровень образования... чем у нас.

13. Устные договоренности, не вошедшие в последующие письменные... свою силу.

14. Устная договоренность с вице-президентом зарубежной компании есть свидетельство о...

16. Вы поступили... сделав пальцами «ноль» в разговоре с порту­гальцем.

19. Партнер сразу назвал цену, которая вас устраивает. Что вы предпримете?

22. Во время переговоров руки участников должны быть на...

23.Чай, кофе предлагают всегда, когда переговоры...

24. Увидев просчет партнера по переговорам, я .. ему.

25. Если к человеку практически никогда не обращаются на улице с вопросами, как пройти, проехать, который час и т.п., то, участвуя в переговорах, ему нужно следить за своими...

27. Значительная часть населения на Западе относится к политике...