5 6 Конфликты в учреждениях и организациях

Так как вы не можете делать все, чего хотите, то желайте только того, что можете сделать

Теренций

Источники конструктивных конфликтов

В школе верховой езды не хвалят наездника, удер­жавшегося на вздыбившейся лошади. Ибо специалист знает, что под хорошим наездником лошадь не вста­нет на дыбы. Так же и в руководстве людьми. Наиболь­шей похвалы достоин тот руководитель, который пре­дупреждает конфликты или по крайней мере разрешает их в зародыше.

Поэтому управление конфликтами начинается с их предвидения. А чтобы предвидеть, необходимо знать причины, наиболее часто приводящие к конфликтам.

Обычно это недостатки в организации производства и управления. Наиболее часто приводят к конфликтам

1) недовольство оплатой труда;

2) неблагоприятные условия труда (например, от­сутствие вентиляции, загазованность, вибрация, шум, сквозняки, дискомфортная температура на рабочем месте и т.п.);

3) недостатки в организации труда;

4) несоответствие прав и обязанностей работников;

5) неритмичность работы (простои, вынужденные отпуска, штурмовщина);

6) неудобный график работы;

7) упущения в технологии (особенно те, от которых страдает заработок работника, причем не по его вине);

8) необеспеченность ресурсами (в частности, пере­бои в обеспечении сырьем, материалами, комплекту­ющими);

9) отсутствие четкости в распределении обязанно­стей (неэффективные, слишком расплывчатые или устаревшие должностные инструкции — забвение принципа управления: управлять предпочтительнее с помощью инструкций, а не приказов);

10) низкий уровень трудовой и исполнительской дисциплины;

11) конфликтогенные (способствующие возникно­вению конфликтов) организационные структуры (на­пример, начальники цехов могут получать ежедневно по 15—20 указаний или требований от различных служб предприятия, выполнить которые бывает физически невозможно);

12) противоречивость целей различных служб (на­пример, отвечающих за количественные показатели, за выполнение плана, и служб, отвечающих за каче­ство продукции).

Положительное разрешение конструктивного конф­ликта — это прежде всего устранение недостатков, причин, к нему приведших. А поскольку причины эти объективны, то их устранение предполагает совершен­ствование организации производства и управления. Именно поэтому положительное разрешение конструк­тивных конфликтов идет на пользу делу, почему их и считают созидательными.

Следовательно, руководитель не должен уходить от таких конфликтов, а постоянно работать над их разре­шением, устранением причин.

Несвоевременное разрешение подобных проблем приводит к их углублению, к падению авторитета ру­ководителя, возникновению отчуждения между ним и подчиненными, к ухудшению обстановки в коллекти­ве и текучести кадров.

Источники деструктивных конфликтов

Основные причины. Деструктивные конфликты по­рождаются, как правило, субъективными причинами. К таковым относятся

1) неправильные действия руководителя;

2) неправильные действия подчиненных;

3) неправильные действия и руководителя, и под­чиненных.

Чаще всего деструктивные конфликты возникают при неправильных действиях и подчиненных, и руководи­теля.

Так уж устроены многие из нас, что прежде всего ошибки видим у других, а не у себя. Но руководитель является тем, кому по должности положено помогать подчиненным исправлять их ошибки. Кому больше дано, с того больше и спрашивается.

Ошибочные действия руководителей. Их достаточно много. Ниже описаны основные из них.

Нарушения служебной этики: проявление грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчи­ненным; невыполнение обещаний; нетерпимость к ина­комыслию; зажим критики; ущемление прав подчи­ненных; злоупотребление положением (например, навязывание подчиненным поручений неслужебного характера); поручение исполнителю задания «через го­лову» непосредственного начальника; утаивание инфор­мации (особенно в условиях сокращения штатов или реорганизации); критика, унижающая достоинство че­ловека; сознательное провоцирование конфликта между подчиненными — управление по принципу «разделяй и властвуй».

Прокомментируем некоторые из перечисленных фак­торов.

Проявления неуважительного отношения к подчи­ненному весьма многообразны: пренебрежение време­нем сотрудника (например, заставлять его «ловить» себя или подолгу ожидать); разговаривать с посетителем, не отрываясь от бумаг; не предложить посетителю сесть и т.п.

Нетерпимость к инакомыслию и зажим критики идут рука об руку.

Стендалю принадлежат слова, важность которых во взаимоотношениях людей и в управлении производ­ством трудно переоценить: «Опереться можно только на то, что сопротивляется».

Ценно само по себе мнение каждого специалиста-профессионала. В развитие этой мысли в менеджменте

сформулирован принцип: «Если двое специалистов во всем согласны, то один из них — лишний¹».

К злоупотреблениям служебным положением мож­но отнести и вышучивание подчиненного, насмешки. Не всякий подчиненный осмелится ответить по достоин­ству «шутнику» — своему руководителю.

В случае предстоящей реорганизации или сокраще­ния штатов руководство нередко всячески оттягивает неприятный момент принятия решения и его оглаше­ние, чтобы «не травмировать людей раньше времени». Однако отсутствие информации по таким важнейшим вопросам ведет к возникновению слухов, как правило, более неприятных, чем предполагаемые изменения (за­кономерность здесь такая: чем хуже слух, тем стреми­тельнее он распространяется.) В результате создается нервозная обстановка, когда любой даже самый не­значительный инцидент чреват конфликтом.

Чтобы критика не унижала человека, не задевая его достоинство, необходимо соблюдать определенные правила. Они приведены в книге автора «Как управлять другими. Как управлять собой».

Нарушения трудового законодательства, его духа и буквы, — это попытки действовать самовластно.

Исходит это из правового нигилизма руководителей. В результате суды восстанавливают на работе более чем в половине случаев увольнения работников, обжаловав­ших решение об увольнении. Хотя, как установлено на одном из семинаров председателей народных судов Рес­публики Беларусь, в большинстве случаев работник давно уже был «достоин» быть уволенным, и админи­страцию можно понять. Однако несоблюдение админи­страцией предприятия формальностей заставляет суд признать ее решение об увольнении незаконным.

Можно представить, в каком положении оказыва­ются руководители, вынужденные восстановить на ра­боте негодного работника, да еще и компенсировать ему издержки. И каким героем чувствует себя этот горе-работник в коллективе.

Жизнь показывает, что шутки с законом плохи. Руко­водителю надо досконально знать трудовое законода­тельство, чтобы не попадать в неприятные положения.

Несправедливая оценка и критика подчиненных — яв­ление повсеместное. Наиболее типичные случаи:

1) ошибки в применении поощрений и наказаний.

Отсутствует продуманная система поощрений и на­казаний. Во многих организациях предпочтение отдают наказанию, а не поощрению;

2) неправильное распределение работ между исполни­телями.

Скажем, выгодные работы попадают всегда к од­ним и тем же исполнителям, что вызывает, естествен­но, недовольство;

3) установление оклада, нарушающего баланс «вклад — оклад».

Если вклад в общее дело меньше, а оплата боль­ше, чем у других работников, то конфликтная ситуа­ция неизбежна. Часто бывает, что новому работнику устанавливают более высокий оклад, чем у его пред­шественника. Если новичок с первых шагов не пока­жет, что он на голову выше предшественника в своем деле, то и он, и «выбивший» ему повышенный оклад руководитель почувствуют негативное отношение к себе со стороны коллектива. Такая же ситуация воз­никает, когда повышение оклада «выбил» себе кто-либо из сотрудников, ничем не выделяющийся в ра­боте;

4) приглашение работника «со стороны», когда на дол­жность есть претендент «из своих».

Вообще в приглашении руководителей «со сторо­ны» есть свои плюсы и минусы.

Плюсом может явиться привнесение ими новых идей, расширение арсенала применяемых методов управле­ния. Это как бы свежая кровь в организме предприя­тия, препятствующая «заболачиванию».

Минусом же является неуверенность работников в своем будущем, снижение их шансов на продвижение, риск просидеть до пенсии на нынешней должности. Наиболее активные заявят о несправедливости к себе, либо задумаются о переходе в другую организацию, либо будут конфликтовать.

Таким образом, приглашение работника со сторо­ны должно иметь веские основания;

5) болезненное отношение к авторитету подчиненного. Руководитель не только не хочет отметить хорошего

работника, но и старается принизить его авторитет в глазах окружающих.

Для коллектива такая несправедливость — секрет полишинеля. Подобные поступки руководителя преж­де всего снижают авторитет его самого. А если подчи­ненный «примет вызов» руководителя, возникнет кон­фликт, нет сомнения в том, на чьей стороне будут симпатии подчиненных;

6) неконкретная критика подчиненных.

Критика становится безадресной, если она направ­лена не конкретному лицу, а группе подчиненных. За­ряд пройдет мимо цели: каждый сочтет, что уж к нему-то критика не относится. В то же время возникает противостояние руководитель — подчиненные, при этом обвиняемые дружно объявляют себя потерпевшими.

Весьма часто огульная критика имеет место при пер­вой встрече с коллективом вновь назначенного руко­водителя, особенно если он направлен «для укрепле­ния» плохо работавшего подразделения.

«Работать так, как вы работали до сегодняшнего дня, вы больше не будете!» — разве это не категоричное

приглашение к конфликту, который может тянуться годами? «Новый» допустил здесь еще одну ошибку: он

полностью переложил вину предшественника на коллектив. Такая позиция свидетельствует, что и впредь

виноватых будут искать только среди подчиненных. Чувство самосохранения подталкивает коллектив к

объединению против руководителя;

7) нечеткая формулировка заданий.

В итоге — и несправедливая оценка работы подчи­ненного. Независимо от его старания дальнейшее пре­допределено, результат — взаимное раздражение.

Отсюда и исходят утверждения подчиненных о ру­ководителях, «которые не знают, чего хотят», и встреч­ные претензии руководителей по поводу «бестолковости» подчиненных;

8) несвоевременное доведение необходимой информации. Отсутствие информации нервирует, порождает слу-

хи, одни хуже других. Во многих случаях руководители скрывают по тем или иным причинам неблагоприят­ную информацию, но эффект от ее сокрытия бывает прямо противоположным;

9) недооценка метода убеждения как средства управ­ления людьми.

О практических приемах убеждения мы уже говори­ли в главе 1.

Психологическая несовместимость. О ней часто до­водится слышать. Однако на самом деле психологичес­кая несовместимость имеет место значительно реже, нежели о том говорят.

Чаще всего этими словами прикрывают чувства, в которых не только посторонним, но и самому себе при­знаться стыдно. Например, обычная зависть порожда­ет постоянную неприязнь. Зависть служит источником огромного числа конфликтов, в том числе и между сослуживцами.

Случаи действительной психологической несовме­стимости сравнительно редки. Они могут быть выявле­ны только специальным тестированием на совмести­мость или несовместимость.

Какие факторы в положении руководителя могут вызвать зависть подчиненных? Это обладание властью, более высокий социальный статус, большая зарплата, комфортные условия труда (кабинет, личный теле­фон, секретарь, помощники), большая свобода дей­ствий и мобильность, лучшая информированность. При этом забывается о том, что все это «компенси­руется» стрессовым характером работы, большей от­ветственностью, более длительной рабочей неделей и др.

Обо всем этом руководитель должен помнить и не подчеркивать своего привилегированного положения, быть более демократичным. И уж совсем должны быть исключены из обихода хвастовство, зазнайство и про­чие проявления превосходства.

Действия в конфликтных ситуациях

Четыре основных вопроса. Какие это вопросы? Они следующие: где, что, когда и как.

Где находятся истинные причины конфликта? Что делать? Когда приступать к действиям? Как вести себя?

Схема эскалации конфликта. Оставлять конфликт без внимания — все равно, что оставлять в пустом доме тлеющие угли: пожара, может, и не случиться, но уж если он возникнет, тут хлопот не оберешься.

Вообще аналогия между конфликтом и пожаром более глубока: 1) и тот и другой легче предотвратить, чем погасить; 2) в обоих случаях фактор времени мо­жет стать решающим, ибо и конфликт, и пожар страш­ны своим разрастанием.

Те же два признака роднят конфликт и болезнь.

Эскалация конфликта происходит по схеме, пока­занной на рис. 5.4.

Общеколлективный конфликт

Межгрупповой конфликт

Межличностный конфликт

Рис. 5.4

Подобная эскалация объясняется тем, что участник конфликта ищет поддержки у окружающих, вербует себе сторонников. Особенно стараются привлечь на свою сторону руководителя.

При разрастании (эскалации) конфликта дело лишь усложняется. Исходный конфликт обрастает новыми факторами, отражающими интересы других участников и противоречия между ними. При этом напряже­ние нарастает, как снежный ком.

Руководитель не должен дожидаться разрастания конфликта. Тем более что бездействие, позиция не­вмешательства расценивается в коллективе как равно­душие, а то и как малодушие. И то и другое не способ­ствует авторитету руководителя.

Первый этап разрешения конфликта: определить, где его истинные причины. Такие причины иногда тщатель­но скрывают или даже не осознают.

Например, заботой о деле, принципиальностью ча­сто маскируют корыстные интересы, задетое самолю­бие, обиды (в том числе и давние), желание избавить­ся от неугодного и занять его место. Эта маскировка нужна потому, что никто не хочет выглядеть склочни­ком, — ведь окружающие дорожат спокойной атмо­сферой в коллективе.

Подмена мотивов может происходить вначале для «внешнего употребления», для объяснения своей по­зиции окружающим, но затем и сам инициатор кон­фликта верит в то, что ему более приятно.

Здесь срабатывает психологический механизм само­защиты, как и вообще в случаях неблаговидных по­ступков: кроме истинной (неблаговидной) причины придумывается некая «благородная» причина, якобы движущая человеком.

Таким образом, первая задача руководителя — отыс­кать, где спрятано зерно конфликта — является весь­ма непростой.

Несколько облегчает эту задачу такой подход: по­пытаться проанализировать всевозможные причины, рассматривая отдельно конструктивные составляющие и личностно-эмоциональные.

Помогает обнаружению скрытых участников конф­ликта ответ на вопрос: кому это выгодно?

Внешним признаком вовлеченности человека в личностно-эмоциональный, деструктивный конфликт яв­ляется его поведение, проявляющееся в излишнем многословии, взволнованности речи, нежелании слу­шать встречные доводы.

В случае конструктивного конфликта участники сдер­жаннее в проявлении эмоций, большее значение при­дается логике, фактам, аргументам. Излишняя горяч­ность участника в конструктивном конфликте может служить указанием на то, что конструктивная состав­ляющая для него является, возможно, лишь ширмой для достижения своих личных интересов.

В качестве иллюстрации к сказанному выше приве­дем пример из практики.

Опытные рабочие стали отказываться заниматься наставничеством. Руководство обвинило их в рваческих настроениях, в нежелании создавать себе конкурен­тов, в намерении закрепить свое исключительное поло­жение.

Однако в действительности оказалось, что у рабо­чих были на то другие причины: поступление необхо­димых комплектующих деталей было неритмичным, и производство находилось на грани их нехватки. Поэто­му рабочие считали, что сначала нужно обеспечить поступление комплектующих, а потом уже увеличи­вать количество рабочих мест. Когда вопрос с комп­лектующими был решен, наставничество перестало быть проблемой.

Первоначальная версия была выгодна лицам, от­ветственным за обеспечение рабочих мест всем необ­ходимым, ибо уводила их от ответственности. Но од­новременно уводила и от разрешения конфликта, способствовала его усложнению, обрастанию новыми составляющими.

Здесь конфликтная ситуация была в неудовлетворен­ности работающих обеспечением рабочих мест. Отказ от наставничества — лишь ее проявление. Инцидентом могло стать любое неосторожно сказанное руководите­лем слово или что-нибудь еще.

К сожалению, многие наши руководители подходят к разрешению конфликтов поверхностно, не решаясь (или не догадываясь) заглянуть в глубь явления, по­нять его причины. Поскольку при этом остаются неутраненными причины конфликтов, они возникают снова и снова, порожденные одной и той же неустраненной конфликтной ситуацией.

Что делать. Конкретные действия руководителя в конфликте зависят, во-первых, от того, видит ли он свою вину. Вероятно, самый сложный момент — не поддаться соблазну искать ошибки прежде всего у дру­гих, оберегая от критики себя. Дальнейшее зависит от того, какой цели добиваются инициаторы конфликта — ближайшей или отдаленной.

Если это достижение ближайшей цели, то чаще всего необходимы некоторые практические действия: при­нять или отменить свое решение (если можно), изви­ниться, если есть вина, предпринять конкретные шаги.

Сложность здесь состоит в том, что если нет реальных путей к удовлетворению претензий, придется обосно­вать свой отказ.

Цель инициаторов конфликта может быть и отда­ленной, требующей немалого времени для реализации принятых решений: реорганизовать работу подразде­ления, улучшить условия труда и отдыха, отступить от привычных порядков и сложившихся структур и т.д.

Такого рода преобразования требуют и многих по­следовательных шагов. Но самое главное, чтобы пер­вый шаг был сделан без промедления: он покажет ини­циаторам конфликта, что «лед тронулся». Бездействие руководства, даже сдабриваемое обещаниями, лишь раз­дражает людей.

Если руководитель добивается изменения отноше­ния подчиненного к своим обязанностям, то реша­ющее звено в этом конфликте — убедить его, что это не прихоть начальника, а настоятельная необходимость, с которой нужно считаться.

Есть еще одна разновидность конфликтов, выража­ющаяся в негативной эмоциональной реакции на про­исходящее. Когда ничего уже изменить нельзя, кон­фликты такого рода не имеют смысла. Но пострадавший внутренне никак не может с этим примириться и по­стоянно возвращается к тому или иному событию, со­здавая напряженность в отношениях с окружающими. Руководителю в таких случаях необходимо учитывать состояние человека, проявлять сочувствие к нему, ибо только на эмоциональном уровне можно исчерпать кон­фликт подобного рода.

Нередко возникают конфликты, в основе которых — мнимые противоречия между их участниками. Такое случается в основном из-за какого-либо небольшого инцидента или реплики руководителя в адрес «не во­время подвернувшегося под руку» подчиненного. Раз­решение ситуации достигается откровенной беседой и проявлением доброжелательного отношения к подчи­ненному.

Когда приступать к действиям. Он касается в боль­шей степени «горизонтальных» конфликтов, в кото­рых руководитель не участвует.

Мы уже говорили, что некоторые руководители склонны занимать в конфликте выжидательную пози­цию, боясь либо быть втянутыми в конфликт, либо надеясь, что все как-нибудь само собой разрешится.

Бывают ситуации, когда в самом деле третий — лиш­ний. Но даже в этом случае руководитель, узнав о кон­фликте, может помочь восстановлению нормальных отношений уже тем, что создаст условия для прими­рения сторон (например, даст конфликтующим такие поручения (командировки), что они какое-то время не будут видеться друг с другом).

Как себя вести. В общении с конфликтующими со­блюдайте правила, изложенные ниже.

• Проявляйте выдержку; учитывая, что в конфлик­тах «прорывается» наболевшее, ведите дело с макси­мальным тактом и осторожностью, чтобы не дать во­влечь себя в конфликт или усугубить его.

• Внимательно выслушивайте обращающихся к вам, давайте им высказаться до конца (возможность вы­говориться, «поплакаться» дает терапевтический эф­фект).

• Не спешите с выводами и обещаниями, не «руби­те с плеча»; только выслушав другую сторону, прове­рив все факты и утверждения, осмысливайте ситуа­цию и принимайте соответствующие меры.

• Не переоценивайте степень своей информирован­ности, помните, что эффективность коммуникации снизу вверх (от подчиненных к руководителям) состав­ляет в среднем всего лишь 10 %.

Предупреждение конфликтов

Искусство руководить и управлять. Работа руково­дителя в значительной степени заключается в разре­шении постоянно возникающих противоречий. Однако далеко не всегда дело доходит до конфликта, многие из них руководитель успевает своевременно разрешить. Именно в этом и состоит искусство руководства, управ­ления людьми.

К конфликтам разной природы и отношение долж­но быть неодинаковым.

Что касается деструктивных конфликтов, порожда­емых неумелыми действиями во взаимоотношениях, то их должно быть как можно меньше.

Там, где без конфликта не решить наболевшие во­просы, руководитель не должен оставаться безучастным.

Рекомендуемые меры. Мероприятия по профилак­тике конфликтов зависят от описанных выше причин возникновения конфликтов.

1. Работа по улучшению условий труда, совершенство­вание его оплаты, улучшение организации производства, бытовых условий работающих.

Учитывая сложность этих вопросов и время, необ­ходимое для их разрешения, следует постоянно (но ненавязчиво) информировать подчиненных о прини­маемых мерах. Что не все зависит непосредственно от руководителя, люди поймут. Но чего они не захотят понять — нежелания руководства заниматься этими проблемами.

2. Строгое следование не только духу, но и букве трудо­вого законодательства.

3. Соблюдение служебной этики.

Здесь уместно напомнить то, о чем нельзя забывать.

• Управление людьми начинается с управления собой.

• Не уважая подчиненного, не добьешься уважения и с его стороны, а отсутствие уважения — это уже предконфликтная ситуация.

• Ничто не ценится так дорого и не стоит так деше­во, как вежливость.

• Интерес к подчиненному, как к личности, со­вершенно необходим для успешной работы с ним; индивидуальный подход — кратчайший путь к взаи­мопониманию.

• Утаивание необходимой информации создает на­пряженность в коллективе.

4. Оправдывать ожидания подчиненных.

Чего ждут подчиненные от руководителя? Прежде всего, знания дела и умения наладить работу с учетом видения перспектив. Во вторую очередь — достойной оплаты своего труда, вежливости и уважения к себе.

Именно в таком порядке чаще всего называют жела­емые качества руководителя мужчины.

Женщины же на первое место ставят вежливое отно­шение к себе. Они хотят, чтобы в них видели женщину, то есть существо, нуждающееся в поддержке. Таково уж свойство женской натуры. Женщины острее, чем муж­чины, реагируют на поощрения и наказания.

С ростом образовательного и культурного уровня ра­ботников они вправе ожидать, что и стиль руковод­ства- будет более демократичным.

Все это нелишне помнить руководителю, желающе­му избежать трудностей управления людьми, снизить конфликтность делового общения.